Из статьи вы узнаете, как можно «увидеть» риски, и получите описание практически применимых инструментов идентификации рисков. Полезно для тех, кто принимает решения и хочет увеличить степень их успешности.

Автор предлагает набор критериев для отсева проектов с высоким профилем риска в рамках сделок проектного финансирования. Они предполагают учет важных факторов - от взаимосвязи проекта с основным бизнесом инициаторов и качества контрактов до наличия качественного бизнес-плана проекта и его залогового обеспечения.

Нечеткость и двусмысленность определения понятий "проектная деятельность" и "операционная деятельность" создает предпосылки для недооценки топ-менеджерами организаций (прежде всего непроектных) важности эффективного совмещения этих двух видов работ. Эта проблема не нова и не так проста, как может показаться на первый взгляд, она легко проецируется на любую систему - от отдельного предприятия до экономики в целом. Ее игнорирование или невнимательное к ней отношение неизбежно приводит к стагнации или застою в системе.

В статье приводится классификация процессов, задействованных в управлении проектами. Классификация поможет проектным менеджерам стандартизировать работу в проекте и улучшить его управляемость.

Все компании вовлечены в проектную деятельность наряду с операционной, но далеко не все осознают это и, соответственно, учитывают в деловой практике. Проектный характер работы непроектных компаний должен проявляться в первую очередь в реализации внутренних проектов по регламентации и оптимизации бизнес-процессов. Без этого слишком высок уровень «сырых», неотлаженных процессов в системе, что, в свою очередь, ведет к необходимости ручного управления ею.

По данным научного исследования The Center for Busines Practises (CBP) в сфере управления проектами, компании, внедряющие и уже использующие различные системы и модели управления проектами, в большинстве случаев находятся на начальном этапе и далеки от совершенства в управлении проектами. Более 90% компаний находятся на уровне 1 или 2 в системе совершенствования управления портфелем проектов, и ни одна - на уровнях 4 или 5, которые считаются высшими.

Многие крупные ИТ-проекты оказываются более долгими и дорогими, чем планировалось, и не приносят желаемых результатов. Сегодня, когда успех компаний из многих отраслей все больше зависит от информационных технологий, российским бизнес«менеджерам нужно переосмысливать свою роль в управлении ИТ»проектами.

Последовательное создание стоимости требует дисциплинированного выбора, который нацеливал бы деятельность на три основных направления: конкурентное преимущество, возврат на капитал и рост. Последовательность важна: без преимущества или при отрицательном возврате рост разрушает стоимость.

Жесткое внедрение - внедрение в условиях жесткого формального управления, пониженного доверия и повышенной ответственности Заказчика и Исполнителя. Жесткое внедрение обычно является следствием сильных политических рисков.

Пять классических камней преткновения в управлении проектами.

Термины "управление проектом" и "проектный офис" часто употребляются как взаимозаменяемые. Однако при ближайшем рассмотрении становится ясно, что это не синонимы. Обогащают приемы проектного управления и портфельный менеджмент проектов, который по ряду причин все шире проникает в российскую практику.

Расхожая фраза, что ИТ-проекты никогда не заканчиваются, связана с распространенным заблуждением, что не существует формальной процедуры закрытия проекта. Это отнюдь не так. Понятие финиша проекта необходимо определять как раз на его старте. И для различных ИТ-проектов этот "финиш" будет разным.

CMM (Capability Maturity Model for Software) - не технология, не стандарт, для нее нет никаких формальных описаний. CMM предназначена она для организации эффективного управления разработкой ПО. CMM определяет ключевые действия, которые указывают, что надо сделать для достижения требуемого качества ПО (но не указывают, как).

Метод критических цепочек не требует кардинальной перестройки организации, прост в понимании, быстр и дешев во внедрении, стимулирует каждого сотрудника повышать мастерство путем постоянного анализа своих трудозатрат, четко распределяет ответственность и позволяет практически всегда выполнять проект раньше запланированных сроков - фактор, очень положительно сказывающийся на репутации любой компании.

"Стратегия без тактики - это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это провозглашение победы раньше ее наступления" Сун Тзу.

Наставничество, консультирование, пополнение и накопление знаний, обучение персонала и его вовлечение в продвижение новых принципов и методик - все это позволяет распространить и применить знания и навыки в масштабах всей организации и обеспечить ее конкурентоспособность.

Статья рассматривает все основополагающие компоненты управления проектом на основе международных исследований. Особенно интересен подход автора к критериям успеха и неудач проектов.

Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ, компания может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. В данной статье представлены основные компоненты процесса преобразований "трехмерное пространство", "штурманская карта", "естественные законы". Благодаря их использованию программа глубокой трансформации становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Задача этой статьи - помочь руководителям и менеджерам обрести "качественное видение" практической версии процесса подготовки и проведения реструктуризации предприятия, в которой активное или даже пассивное применение некоторых элементов метода управления проектами позволит успешно реализовывать намеченную программу реструктуризации.

Планируя модернизацию производства, владельцам бизнеса стоит задуматься о преимуществах проектной формы финансирования. Выделение обособленного проекта и создание профессиональной команды менеджеров поможет убедить инвесторов в экономической эффективности вложений. В силу своей гибкости эта форма является эффективным инструментом привлечения средств в условиях нестабильной экономики. Сегодня проектное финансирование получает все большее распространение в отечественной бизнес-среде.