Выбор эффективной стратегии реализации информационно-технологического проекта
В.Васильев, О.Ильина
В. Васильев, О. Ильина
Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.
Казалось бы, общая методология УП хорошо известна.[3] Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта - финансовых, временных, организационных, технических и т.д.
Само понятие "стратегии реализации проекта" комплексно и многогранно. В данной статье рассматривается лишь один из стратегических аспектов, связанный с выбором организационной схемы - выполнением проекта собственными силами или с привлечением внешних ресурсов. Причем, в качестве внешних ресурсов могут рассматриваться как системный интегратор, так и консультанты поставщика используемых решений.
Результаты проведенного анализа приведены в таблице 1. Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета. [1]
Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы [2].
Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.
Таблица 1. Сравнение стратегий реализации проекта
| Преимущества | Недостатки | |
| Выполнение проекта собственными силами | 1. Проект прозрачен и легко контролируется 2. Поддержка ввода в эксплуатацию 3. Знание всех нюансов производства | 1. Требуется высококвалифицированный персонал, как в разработке, так и в менеджменте проекта 2. Требуется четко продуманная методология УП 3. Необходимость выполнения всего комплекса работ по поддержке системы |
| Привлечение системного интегратора | 1. Высокая квалификация персонала 2. Значительный опыт реализации проектов 3. Возможность выбора гибкой системы привлечения - на этапы, задачи и т.д. | 1. Действительный опыт интегратора в работе с данными средствами автоматизации может быть недостаточным 2. Зачастую основной критерий принятия решений в проекте - снижение трудозатрат своих сотрудников |
| Привлечение консультантов поставщика | 1. Отличное знание предлагаемых продуктов и решений 2. Поддержка в течение всего периода эксплуатации | 1. Высокая стоимость услуг 2. Стремление продать свой продукт, даже если есть приемлемая альтернатива |
Вероятно, наиболее эффективная стратегия позволяет объединить в себе преимущества всех трех вариантов за счет объединения в одной команде собственных специалистов, внешних консультантов и представителей системного интегратора. В таком случае в максимальной степени могут использоваться достоинства каждой группы. Каждый может сконцентрироваться на решении тех вопросов, в которых разбирается лучше двух других сторон. При правильном руководстве у подобной стратегии больше всего шансов на успех.
Действительно, собственный персонал должен быть вовлечен в проект на всех этапах жизненного цикла, т.к. в конечном итоге эксплуатировать систему придется предприятию. Системный интегратор незаменим при проектировании и установке системы автоматизации, однако, слишком дорого оплачивать работу системного интегратора при решении простых задач и исправлении несложных ошибок. Привлечение же поставщиков обеспечивает будущие модернизации.
Для того, чтобы в таком тройственном союзе проявились сильные черты сторон и не произошло накопления критической массы недостатков, конфликтов интересов и разногласий, необходимо обеспечить четкое организационное планирование проекта, определяющее, кто за что отвечает в какой момент времени и в какой ситуации.
В качестве примера можно рассмотреть проект создание Интегрированной Системы управления контрактами авиационного предприятия. Сложность задачи заключалось в внедрении нового ПО, позволяющего управлять контрактами, в существующую АСУ. На первом этапе определилась команда, в которой основную роль играл системный интегратор. Постепенно внутри предприятия формировалось ядро подготовленных специалистов, способных поддерживать и развивать систему. После создания Прототипа системы - роль собственной команды становится определяющей. Привлечение дорогих ресурсов системного интегратора значительно сокращается. В дальнейшем консалтинг системного интегратора сводится к минимуму, а предприятие собственными силами вводит систему в эксплуатацию.
Литература:
- Вандорен В., Новицки П. Выбор правильной стратегии реализации проекта. Журнал "Мир компьютерной автоматизации". - N1, 2000, с. 14-16.
- Материалы круглого стола "Корпоративный портфель приложений: проблемы выбора системы"". АКДИ ""Экономика и жизнь", апрель 2000г.
- A Guide to Project Management Body of Knowledge. PMI, 1996.
