Юлиана Петрова
Журнал "Эксперт Цифровой мир"

Полтора-два года назад крупнейшие европейские торговые сети, такие как Metro, Auchan или Marktkauf, открыли в России свои первые магазины. И хотя спрос на современные формы торговли в стране еще далек от насыщения и места на розничном рынке хватает всем, российские сетевики усматривают в пришельцах с Запада серьезную угрозу. Причина не только в значительных корпоративных скидках, которые западные торговые гиганты выбивают у зарубежных производителей, или в широких возможностях получения кредитов в европейских банках. Зарубежные сети значительно превосходят наших ритейлеров по эффективности работы хотя бы потому, что у них больше опыта, чем у российских компаний, образовавшихся всего пять-десять лет назад. За десятки лет управления магазинами в разных странах мира иностранцы отшлифовали организационную структуру, административные процедуры, схемы логистики и автоматизировали все хозяйственные процессы. И теперь зарубежные сетевики принесли в нашу страну свои высокие управленческие стандарты, основанные на информационных технологиях.

Со своим уставом.

В российских магазинах cash & carry германской сети Metro (первые два открылись в Москве в ноябре 2001 года), как уверяет Олег Пахомов, руководитель ИТ-отдела, автоматизированы все внутренние торгово-закупочные процессы - начиная с формирования заказа, управления складом и заканчивая ценообразованием и кассовыми продажами. Для обычных хозяйственных задач - финансового учета, контроля затрат, управления кадрами и расчета зарплаты - компания использует известную стандартную систему SAP R/3, а для управления товародвижением - собственную разработку под названием Goods Management System. Фактически это тот же самый софт, который установлен в магазинах Metro по всему миру, за исключением компонентов для прогнозирования спроса и управления размещением товаров на полках, от которых, как полагают в Metro, у нас пока мало толку. Его развитием занимается огромный штат программистов в Германии, но проблемы, связанные с национальной спецификой, находятся в ведении российской ИТ-службы. Система работает так: сначала менеджер отдела закупок в центральном офисе или в магазинах, задав в системе группу товаров и размер торговой наценки, получает от нее список соответствующих поставщиков, делает выбор и формирует заказ. При приемке товара учетчик проверяет партию, не зная планового объема заказа, вводит в систему фактическое количество товара, и в результате сразу увеличивается складской запас. Затем сотрудники Metro выставляют товар на полки торгового зала, который в магазинах cash & carry одновременно играет роль склада. Когда клиент делает покупку у кассы, товар и его цена автоматически идентифицируются по штриховому коду, нанесенному на упаковку. С кассовых аппаратов данные о проданных товарах опять поступают в систему, которая автоматически вычисляет товарные остатки и составляет отчеты о продажах по группам товаров. А на основании этих сведений закупщики решают, что и в каком количестве закупать.

Автоматизация некоторых чисто российских торговых процессов, по словам Олега Пахомова, потребовала от специалистов Metro нестандартных решений. Например, оптовая продажа алкоголя, которая в нашей стране сопряжена с множеством формальностей. Начать с того, что и дистрибуторы, и оптовики - клиенты Metro (а cash & carry работает только с юридическими лицами) должны иметь лицензии на торговлю алкоголем. Алкоголь пропускается через акцизные склады, где на каждую бутылку наклеивается специальная региональная акцизная марка с двухмерным штрих-кодом, содержащим учетную информацию о производителе, дистрибуторе, крепости, номере и составе партии и т. п. Цель этих формальностей в том, чтобы государственные органы по каждой проданной бутылке могли проследить всю ее "биографию". Из-за всех этих алкогольных сложностей крупные импортеры вынуждены держать в штате по пятнадцать-двадцать человек для сопровождения продажи. В Metro решили, что не пойдут по пути импортеров, чтобы не раздувать штаты, и придумали другой выход - организовать в магазинах специальную приемку оптовых партий алкоголя, которой будут заниматься два человека. Товар принимается вместе с сопроводительными документами, все сертификаты сканируются, а затем на коробки наклеиваются сопроводительные документы и лотовые штриховые коды для алкоголя. В них фиксируются и процентное содержание спирта, и импортер, и производитель, и номера лицензий у импортера. А проблему проверки лицензий у клиентов, коих в магазинах Metro ежедневно обслуживается около семи тысяч, решили с помощью индивидуальных пластиковых карточек покупателя, на которых записаны название фирмы, ИНН, номера лицензий и другая информация. Без такой карточки клиента просто не пустят в магазин.

В Metro убеждены, что информационными технологиями можно поддержать даже столь нетривиальные процессы в отечественном ритейле, как учет подакцизной продукции. И это опровергает аргументы тех, кто говорит, что вся отечественная торговля основана на исключениях и не поддается автоматизации.

Бум складостроительства.

Уникальны российские торговые процессы или нет, а ведущие отечественные сетевики, дабы не проиграть гостям с Запада грядущую войну за потребителя, вынуждены подтягиваться до их уровня - снижать затраты на товародвижение и внедрять современные информационные системы. И первая рекомендация, которую нашим сетевикам дают западные консультанты по бизнесу, - это создание распределительного центра (РЦ), причем кредиты под такие проекты дают даже западные банки. Например, первый распределительный центр в российском ритейле был построен компанией "Перекресток" по рекомендации зарубежного консультанта и на деньги ЕБРР. А петербургская сеть "Пятерочка", тоже по совету западного консультанта, потратила на строительство и автоматизацию своего РЦ около 7,5 млн долларов из 36-миллионного кредита ЕБРР. Эта форма организации логистики весьма распространена на Западе, где через РЦ пропускается более 90% товарооборота в денежном выражении. Такие центры служат для промежуточного хранения и сборки товаров, предназначенных конкретным магазинам, и гораздо лучше решают проблему пустых полок, нежели сеть из магазинов с самостоятельной логистикой. К тому же РЦ собирает заказы со всех магазинов сети, формирует сводный заказ и тем самым позволяет ритейлеру снизить закупочные цены. Очевидно, что наиболее заинтересованы в складостроительстве владельцы магазинов экономичного класса - для них низкие складские и транспортные затраты особенно важны. Сегодня многие российские ритейлеры строят распределительные центры и оснащают их специализированным западным софтом, который способен не только контролировать все перемещения внутри склада и комплектацию заказов, но и оптимизировать загрузку транспорта. Например, вышеупомянутая "Пятерочка" в прошлом году построила современный центр в Санкт-Петербурге, который оснащен программой Exceed 4000 (Exe Technologies) и обслуживает около 90 магазинов. По официальным данным "Пятерочки", с вводом этого центра в эксплуатацию расходы компании на логистику сократились на треть. А московская "Копейка" имеет аж три распределительных центра за МКАД, каждый из которых рассчитан на разные группы товаров, причем более 80% ассортимента в 46 магазинов "Копейка" поставляются из этих центров, которые управляются ERP-системой SAP R/3. До 2005 года новый автоматизированный РЦ появится также у дискаунтера "Дикси".

Семантические муки.

Пока дискаунтеры сооружают автоматизированные распределительные центры, сети магазинов, рассчитанных на покупателей со средними и высокими доходами, трудятся над другой насущной задачей - оптимизацией планирования ассортимента. В "Седьмом континенте", например, он огромен и насчитывает около 30-50 тыс. наименований товаров от 600 поставщиков. Планировать его автоматически невозможно, причем основным препятствием здесь является нестабильность поставок, которая в России уже стала притчей во языцех. Поставщики не соблюдают сроки и частенько меняют содержимое поставляемых партий, поэтому планировать заказ на основании расписания поставок, как это делается на Западе, у нас нереально. К тому же разногласия между производителями и ритейлерами по поводу объема заказа и фактической поставки считаются обычным делом.

Довершает картину то, что каждый производитель и дистрибутор придерживаются собственной системы классификации своей продукции. Причина в том, что ГОСТы для классификации товаров безнадежно устарели и ими никто не пользуется. И никто так не заинтересован в единой иерархической системе признаков, как торговая компания, поскольку они тратят много времени и сил на очистку прайс-листов, поступающих от поставщиков, от неточностей и ошибок в наименованиях товаров. Но до единого каталога пока далеко: лишь недавно, рассказывает Игорь Конельский, начальник отдела программного обеспечения в "Седьмом континенте", компании удалось убедить всех поставщиков присылать ассортиментные и ценовые листы по электронной почте - прежде все эти бумаги приходили по факсу. Аналогичная ситуация до этого была со штриховыми кодами и артикулами, и если крупные производители продуктов питания не вызывали нареканий в плане дисциплины, то с дистрибуторами непродовольственных товаров у "Седьмого континента" были сплошные мучения. Однако система различных бонусов и жестких штрафов - вплоть до того, что "Седьмой континент" отказывался принимать немаркированный товар, - принесла свои плоды. Ассортимент товаров в "Седьмом континенте" планируется департаментом закупок вместе с отделом маркетинга. Все долгосрочные контракты с поставщиками, а их около 600, вместе с описанием особенностей отношений с конкретной компанией, хранятся в единой базе данных, причем к любому договору о поставках прилагается ассортиментный лист. В марте, по словам г-на Конельского, компания перешла на единую ассортиментную матрицу по группам товаров и магазинам - прежде ассортимент формировался децентрализованно и был привязан к формату каждого магазина, теперь планирование заметно упростилось.

Внешние сношения.

Значительные резервы для оптимизации в ритейлерской компании связаны с поставщиками, иными словами, с процедурами заказа товаров у поставщиков и обработки поступающих от них счетов. В европейских магазинах они давно автоматизированы, а в России несколько компаний - Metro, "Седьмой континент" и Auchan - уже перешли на заказ товаров у одного-двух производителей по Интернету. Но чтобы к Procter & Gamble и Nestle добавились и другие поставщики, нужно сначала разработать и утвердить общую для всех поставщиков и ритейлеров электронную форму заказа. Кроме того, для диалога поставщику и ритейлеру нужен посредник - провайдер обмена электронными сообщениями, а выбирать пока не из кого. И Metro, и Auchan, и "Седьмой континент" с аналогичными пилотными проектами обслуживает единственный в России провайдер, причем его услуги стоят дорого даже по западным меркам.

Другое направление оптимизации - автоматическая обработка счетов. Сегодня все магазины имеют дело с кипами счетов от множества поставщиков, причем во многих сетях эти счета растекаются по разным магазинам. В ту же компанию Metro, например, ежедневно приходит 2800 счетов-фактур, и 200 курьеров с бумагами курсируют между многочисленными поставщиками и магазинами Metro. А когда между поставщиком и магазином возникают разногласия по поводу количества поставленного товара, что случается сплошь и рядом, менеджерам приходится улаживать спорные вопросы по телефону и снова посылать курьеров. И эта бумажная циркуляция уже приняла угрожающие масштабы. Так, в Metro подсчитали, что через год для обработки счетов нужно будет держать в штате 80 бухгалтеров, а в передаче информации между поставщиками и магазинами с обеих сторон будет занято 400-500 человек. К тому же счета-фактуры надлежит хранить в архиве, в котором за два года работы Metro на российском рынке, по словам Олега Пахомова, скопилось уже полтора миллиона документов. Не говоря уж о том, что Metro Cash & Carry и другим магазинам, обслуживающим юридических лиц, приходится хранить тонны копий счетов-фактур и товарно-транспортных накладных, выданных покупателям. Однако в ближайшее время Metro и остальным ритейлерам едва ли удастся избавиться от бумажного груза: закон об электронной подписи не действует, да и формат электронного счета-фактуры все еще не разработан. Большие надежды в связи с этим Metro возлагает на комитет "Эффективный отклик на запросы потребителей" (Efficient Customer Response, ECR), специально созданный в конце прошлого года для урегулирования проблем взаимодействия торговых компаний с поставщиками и государством. В нем заседают руководители Торгово-промышленной палаты, известные производители товаров широкого потребления, в основном западные, а также топ-менеджеры ведущих зарубежных и российских торговых сетей. Если ритейлерам удастся пролоббировать электронные счета, эффект они получат огромный.

Пути автоматизации.

Новый этап в модернизации информационных систем у наших ритейлеров начался не только под влиянием пионеров с Запада, но и из-за стремительного роста бизнеса. Сейчас оборот российских ритейлеров увеличивается на 25-80% в год, им теперь вполне по карману различные софтверные и аппаратные новинки. Вопрос только в направлении ИТ-эволюции. Если посмотреть, как и чем сегодня автоматизированы торговые компании (кассовые аппараты не в счет), картина получается весьма пестрой. Среди ритейлеров насчитывается немало поборников "самодельных" систем, которые развивались вместе с бизнесом. Например, компания "Пятерочка" вполне довольна своей системой "Пятерочка+", которая управляет закупками и складской логистикой, и менять ее на западный продукт не собирается - несмотря на стремительный рост. С другой стороны, наполовину "самописная" система управления товародвижением в "Седьмом континенте" руководство компании уже не удовлетворяет. Вместо нее планируется внедрить ERP-систему SAP, но пойдет ли речь об общих для всех отраслей модулях либо о полной замене прикладных программ "Седьмого континента" на софт SAP, пока неизвестно.

По второму пути пошли в "Копейке": вместо прежних разрозненных систем там с 2001 года применяется SAP R/3 для финансового учета, банковской и общей бухгалтерии, учета основных средств, управления закупками и материально-технического снабжения. Эта система сегодня сопряжена с кассовыми программами и работает в головном офисе - в магазинах возможен лишь просмотр информации из центральной системы. По словам Сергея Дмитриева, директора управления ИТ торгового дома "Копейка", единственным бизнес-процессом, который пришлось переработать при внедрении R/3, была инвентаризация. Сейчас компания отлаживает аналитику, иными словами, обработку данных, поступающих с кассовых аппаратов, по разным срезам. А в дальнейшие планы "Копейки" входит полная автоматизация распределительных центров с помощью R/3 и совершенствование учета затрат.

А Игорь Карпачев, глава i2 CIS, напротив, считает, что "точечные" короткие проекты оптимизации предпочтительнее одного мегапроекта по внедрению ERP-системы. К тому же стандартная учетно-управленческая система не может перекрыть все потребности предприятия розничной торговли, особенно в той части, которая касается учета затрат и управления распределительным центром.

В особенном почете у российских сетевиков сегодня бизнес-аналитика. Многие ритейлеры, в том числе Metro, "Лента" и "Копейка", сегодня думают о том, как с толком использовать массу данных, поступающих с кассовых аппаратов, для планирования спроса, анализа покупательских предпочтений и других аналитических задач. По мнению Дениса Сухова, руководителя отдела операционного консалтинга компании "Открытые технологии", в перспективе горячей темой станет отладка стандартных и быстрых процедур автоматизации новых магазинов, она особенно актуальна в связи с региональной экспансией московских и петербургских сетевиков. Отдельные пионеры, например "Перекресток", подумывают о внедрении специальных программ для оптимизации планирования, точнее, для совместного планирования закупок поставщиками и ритейлером с целью сокращения складских запасов.

Новый виток автоматизации российских ритейлеров сегодня только раскручивается. И, в общем-то, неважно, какой путь выберет ритейлерская компания - автоматизировать распределительный центр, оптимизировать внутрисетевую складскую логистику или транспортные затраты, внедрить западную ERP-систему, просто "почистить" процедуры учета и планирования или попытаться выстроить поставщиков в ряды. Главное, что конечная цель всех этих новаций одна - улучшить управление и снизить издержки. Низкие затраты, возможно, будут означать низкие цены, а это в интересах всех потребителей. То есть нас с вами.