Лидер определяет направление и прокладывает путь, он определяет цели и задачи, мотивирует последователей и контролирует решение поставленных задач. Наиболее бессмысленна борьба, целью которой является прошлое. Искусный лидер избегает борьбы за настоящее и постоянно ставит противника в положение, когда бороться за настоящее уже поздно. Борьба за будущее - единственный вид борьбы, достойный искусного. Искусство управления организацией, войском и группой сотрудников во многом сводится к искусству управления людьми и основано на схожих приемах и правилах.

Компании стараются снизить издержки, передав неосновные процессы стороннему исполнителю. А вот как быть с таким важной функцией как сбыт, можно ли передать на аутсорсинг ее? Как это сделать, чтобы не снизить эффективность бизнеса? Ответы на эти вопросы ищите в этой статье.

Влияние на сообщество людей означает изменение устоявшихся в них образов поведения. Этого легче добиться, вступая во взаимоотношения с обладающими властью внутри таких групп. Разрабатывая стратегию воздействия на группы, мы нашли полезными следующие методы.

Статья осмысливает опыт внедрения тейлоровской системы организации труда и возможность ее применения в управлении современной компанией. Обязательна для прочтения теми, кто хочет оптимальным образом организовать процесс производства и увеличить производительность и эффективность труда в своей компании.

Недавно участвовал в CEO-Саммите "Искусство быть успешным" - двухдневное мероприятие, на котором выступали руководители российских и зарубежных компаний. Одной из центральных тем было обсуждение вопроса: "Как управлять свободными людьми?"

Большинство руководителей полагают, что добиться вовлеченности сотрудников можно главным образом за счет подкупа. Весь фокус яко бы в том, чтобы придумать такую систему оплаты, которая четко увязывала бы вознаграждение с результатами работы сотрудников. Несмотря на то, что научные исследования и практический опыт опровергают эту точку зрения, число сторонников упрощенной мотивации не убывает. Ну что ж, многие предпочитают искать ключи под фонарем, где светло, а не там, где их потеряли...

Величайший парадокс инноваций: успех приходит в результате неудач. Как избавить сотрудников от страха перед риском и научить извлекать уроки из ошибок?

Организация имеет свою индивидуальность, душу. И в этом смысле она подвержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии. Настроения задают эмоциональный тонус организации, который существенно сказывается на работе. Если он высок, то побуждает сотрудников исполнять функции на высшем уровне возможного и даже за рамками своих прямых обязанностей. Зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и создавать радостные события?

Негибкие условия труда, такие как восьмичасовой рабочий день, так же современны, как конвейер Чарли Чаплина из классического фильма "Новые времена". Модель организации труда на фабриках индустриальной эпохи, представленная в этом фильме, позднее стала применяться и для конторских служащих, что привело к созданию "работных домов" с бесконечными рядами рабочих мест, за которыми просиживали бездельники в козырьках, производя подсчеты. И хотя в настоящее время нельзя обойтись без рабочих в сборочных цехах или продавцов в универсальных магазинах, современным работникам, владеющим знаниями и инновациями (ЗИ), нет необходимости проводить по восемь часов в день в офисных кабинках, чтобы создавать стоимость.

Выживание в экстремальных условиях требует максимальной концентрации ресурсов. Один из способов добиться этого - выстроить сверхточную систему внутрикорпоративного взаимодействия.

Каждый человек иногда ошибается. Более того, очень сомнительно, что мы были бы способны учиться чему-либо, если бы совсем не допускали ошибок. Признаком интеллекта является не отсутствие ошибок, а скорее умение, однажды совершив ошибку, не повторять ее вновь и вновь. Человеку с интеллектом можно простить ошибку, но не ее повторение.

В Москве работника уже не спрашивают, почему он опоздал: ответ известен - "пробки". Столичные жители на дорогу тратят в среднем три часа в день. При этом 30«80 минут ежедневного пребывания в опасно-неподвижной веренице авто считается нормой. Метро» Там тоже "пробки". С 8 до 10 утра люди штурмуют поезда силой, на многих станциях вообще невозможно войти в вагон.Похожая ситуация в большинстве крупных городов России. Так что же теперь, плюнуть на трудовую дисциплину и позволить приходить на работу, кому во сколько удобно?

Как привлекать, удерживать и развивать талантливых сотрудников.

Оказывается, чтобы найти причину проблемы и заодно избавиться от ее проявлений, нужно просто хорошенько подумать, подключив интуицию, прояснить ситуацию для себя и передать суть своих измышлений коллегам. Так вкратце выглядит метод ТОС (theory of constraints, теория ограничений), использование которого рекомендуется в статье «Йога для менеджера». На самом деле статья - очень поверхностное изложение идей Элии Голдрата, с которыми в более полном объеме можно познакомиться по книгам самого Голдрата или его последователей.

Инициатива и инновации часто подавляются организационной разобщенностью и недостатком доверия. Талантливым людям трудно полностью раскрыть себя и работать с максимальной отдачей при наличии хотя бы одного из этих факторов. Автор статьи предлагает в качестве выхода из этой ситуации концепцию "психологического контракта" с сотрудником.

Ответы на вопросы участников семинара "Бизнес как инженерная конструкция. Системный подход к построению эффективной компании".

Увольнение по собственному желанию часто сопровождается громким хлопаньем дверью. Многие увольняющиеся высказывают накопившиеся обиды руководству, ругают коллег и чернят компанию. Между тем далеко не все в подобной ситуации задумываются о том, что жизнь снова может свести их с бывшими сослуживцами.

Чтобы стать организатором грандиозной бизнес-катастрофы, человек должен обладать специфическими личными качествами. Масштаб разрушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение. Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире компаний - и лишают их большей части принадлежавшей им стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов - своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.

Уникального специалиста трудно привлечь и мотивировать, особенно - человека творческого склада. Предлагаем кейс компании-разработчика компьютерных игр Nival Interactive, где сотрудникам доступны тренинги по драматургии, бесплатный бар и мини-кинотеатр, а конкурс в компанию составляет 10 человек на место.

Многие менеджеры, наверняка, встречались с сотрудниками-"времяголиками". Они чрезвычайно много работают, и, при этом, никогда ничего не успевают. Стивен Берглас, практикующий психолог и executive coach, утверждает в своей статье в июньском Harvard Business Review, что подлинная "времязависимость" развивается из внутреннего психологического конфликта, и справиться с ней можно, только поняв механизм этого конфликта.