По материалам "круглого стола", проведенного консалтинговой компанией ITeam
совместно с редакцией журнала "Финансовый директор"
Опубликовано в журнале "Финансовый директор" No 10 (октябрь) 2006

Система хозрасчета предполагает, что каждое подразделение компании независимо от того, выделено оно в самостоятельное юридическое лицо или нет, начинает действовать как независимый бизнес. Собравшиеся за "круглым столом" поделились своим опытом, а также обсудили, как такая система может быть реализована на практике, что она дает предприятию и с какими проблемами может столкнуться менеджмент, в том числе финансовый директор, в процессе ее внедрения.

Представляем наиболее активных участников "круглого стола":
Ярослав Алексеев, финансовый директор лизинговой компании "БС-Лизинг";
Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления АКБ "Пробизнесбанк";
Михаил Коркишко, внешний управляющий группы компаний FIS;
Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam;
Владлен Лунин, генеральный директор компании "Мартекс Груп";
Олег Посудневский, управляющий партнер группы компаний "СофтПром";
Сергей Шилов, директор по персоналу финансовой группы LIFE.

Что такое хозрасчет

В начале дискуссии участники "круглого стола" решили договориться о том, какую систему управления можно назвать хозрасчетом. Выяснилось, что во многом мнения участников сходятся, однако, несмотря на это, возникли и принципиальные разногласия. Многие даже в качестве названия системы управления, при которой между подразделениями компании устанавливаются договорные отношения, использовали термин Business Unit Management.

Александр Кочнев: На практике мы столкнулись с тем, что у менеджмента существует достаточно расплывчатое представление о системе внутреннего хозрасчета и задачах, которые она позволяет решить. На мой взгляд, можно выделить несколько основных отличительных признаков этого управленческого подхода. Подразделения самостоятельно принимают решения по многим вопросам, связанным с их работой, обладают ресурсами и могут ими распоряжаться в определенном руководством компании направлении деятельности и в рамках установленных лимитов. Взаимодействие между подразделениями происходит на договорной основе, при этом покупка и продажа услуг (товаров, работ) осуществляются в рамках компании по внутрифирменным тарифам (трансфертным ценам). Другими словами, подразделения взаимодействуют между собой как покупатель и продавец на рынке. Порядок взаимодействия подразделений, методы трансфертного ценообразования и требования к качеству продукции (товаров, услуг) подразделений однозначно описываются и закрепляются во внутрифирменных положениях. Каждое подразделение несет ответственность за выполнение взятых на себя договорных обязательств перед другими подразделениями, а вознаграждение руководителей подразделений напрямую зависит от финансовых результатов. Такой подход позволяет компании постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, стимулировать менеджмент к снижению стоимости продукции (услуг) подразделений и повышению ее качества, а самое главное " в целом повысить конкурентоспособность компании на рынке.

Владлен Лунин: Нужно также отметить, что приобретение и продажа услуг (продукции, работ) между подразделениями должны осуществляться на добровольной основе. Если компания утверждает, что внедрила систему Business Unit Management, то выбирать, где покупать продукцию " в рамках компании или на внешнем рынке, " должно само подразделение. Конечно, есть очень небольшой набор услуг, от которых зависит безопасность компании в целом, и они должны покупаться и продаваться только в ее рамках, но никак не на внешнем рынке. В качестве примера можно привести финансирование деятельности подразделений. Подразделение не может самостоятельно кредитоваться на рынке, привлечение ресурсов " прерогатива финансовой службы. Подразделение может купить финансовый ресурс только у нее.

Система внутреннего хозрасчета обеспечивает постоянное сравнение стоимости услуг подразделений компании с аналогичными услугами на внешнем рынке. Если стоимость услуг и их качество уступают аналогам на рынке, то от таких подразделений надо избавляться. Другими словами, основная задача этой системы " обеспечить постоянное давление на издержки компании и повысить инновационную активность руководителей подразделений. Если в компании есть транспортное подразделение и автопарк периодически простаивает, то при внедренной системе внутреннего хозрасчета руководитель будет стремиться восполнить дефицит спроса внутри компании за счет внешнего рынка. Он будет искать другие заказы, а значит, компания получит дополнительный доход, что позволит снизить внутренний тариф на эту услугу.

Еще один важный критерий системы внутреннего хозрасчета " руководитель подразделения сам формирует бюджет расходов. Недопустимо, чтобы издержки, которые традиционно считаются общехозяйственными, распределялись по подразделениям. Например, если генеральному директору нужен секретарь, то его заработная плата должна быть включена в бюджет подразделения, которое возглавляет генеральный директор, и нельзя эти издержки переносить на другие подразделения. А основным показателем эффективности работы подразделений должна стать рентабельность. Разумеется, для того чтобы руководитель подразделения мог управлять своими доходами и расходами, ему должны быть переданы такие бизнес-функции, как управление маркетингом в рамках своего подразделения, его экономикой, бизнес-планирование.

Михаил Коркишко: Создание системы внутреннего хозрасчета предполагает, что каждый линейный руководитель обладает практически всеми полномочиями генерального директора в рамках своего подразделения.

На мой взгляд, чтобы система действительно работала и затраты на ее внедрение окупились, не следует внедрять хозрасчет во всех подразделениях. Он нужен только в тех структурных единицах, которые участвуют в создании стоимости для конечного потребителя, в основном это производственные подразделения.

И еще нужно подчеркнуть, что система внутреннего хозрасчета в первую очередь нужна компаниям, находящимся на этапе активного роста. Другими словами, когда предприятием уже невозможно управлять без четко формализованных взаимоотношений между структурными подразделениями.

Ценообразование

Вводя в компании систему внутреннего хозрасчета, финансовый директор должен решить, как будет формироваться цена на товары (услуги, работы), поставляемые одним подразделением компании другому. В ходе дискуссии собравшиеся выделили несколько наиболее распространенных подходов к определению трансфертных цен, поделились своим опытом и рассказали о преимуществах и недостатках каждого.

Александр Кочнев: Определение внутренних тарифов (цен) " одна из основных задач, которые нужно решить при внедрении внутреннего хозрасчета. Есть четыре основных подхода к ценообразованию (см. рисунок на с. 26).

Тарифы, формируемые на основе рыночных цен. Такой подход допустим, когда существует рынок аналогичных услуг (товаров, работ) и есть с чем сравнивать. Как правило, внутрифирменный тариф устанавливается ниже средней цены по рынку. Это связано с тем, что у компаний, действующих на рынке, есть расходы на рекламу, продвижение и т.д., которые отсутствуют у подразделения, реализующего свою продукцию в рамках компании.

Тарифы, рассчитываемые по принципу "себестоимость плюс норма прибыли".

Тарифы на основе прибыли. Такой подход во многом похож на предыдущий метод. За основу берется цена конечной продукции компании на внешнем рынке, для которой описываются цепочка создания стоимости, вклад каждого подразделения и его часть прибыли. Иначе говоря, внутрифирменные тарифы, устанавливаемые подразделениями, принимаются равными себестоимости услуг (работ, продукции) и части прибыли, полученной от реализации конечной продукции. Для того чтобы определить, на какую часть прибыли может претендовать то или иное подразделение, могут использоваться различные базы распределения прибыли, например затраты подразделения.

И последний метод " тарифы, определяемые в ходе переговоров между подразделениями. Он используется, когда у подразделения есть возможность работать как на внешний рынок, так и на внутренний. В такой ситуации руководители подразделений сами решают, у кого приобрести ту или иную услугу и по какой цене.

На практике чаще всего используются ценообразование по принципу "себестоимость плюс" и метод, предполагающий оценку вклада в конечную стоимость продукта по каждому подразделению.

Стоит отметить, что вопросы определения цены услуг внутри группы " это основная причина конфликтов в компании. Непрозрачный учет затрат, спорные методы распределения прибыли между подразделениями " все это создает нездоровую обстановку в компании. Создав четкую и понятную систему калькулирования затрат по подразделениям, количество подобных конфликтов удастся свести к минимуму.

Рисунок Подходы к определению внутрифирменных тарифов

Михаил Вигдорович: Для разрешения всевозможных конфликтов, связанных с определением цен, у нас создана рабочая группа " внутренний арбитраж. Состав группы сформирован лично президентом нашего банка. Заседания проходят, как правило, еженедельно. Создание этого органа управления продиктовано, в частности, тем, что у нас в банке общий подход для любых договоров " покупатель всегда прав. Из-за этого периодически возникают проблемы. Например, одно подразделение оказывает другому услуги, а оно в свою очередь требует снизить стоимость этих услуг, к примеру на 30%, ссылаясь на их низкое качество. Подобные случаи выносятся на рассмотрение нашего внутреннего арбитражного суда.

Сергей Шилов: В нашей компании используется ценообразование по принципу "затраты плюс", а для тех видов продукции, у которых есть аналоги на внешнем рынке, цены принимаются ниже рыночных. Однако у менеджмента существует общее заблуждение, что производить самостоятельно всегда дешевле, чем покупать. Поэтому когда подразделениям не удается договориться о стоимости услуг, то подразделение-покупатель пытается взять на работу человека или создать отдел, который будет оказывать эти услуги. Это приводит к дублированию функций в рамках компании. Такие моменты нужно отслеживать. И топ-менеджмент должен принимать активное участие в переговорах между подразделениями, когда они не могут договориться о цене.

Ярослав Алексеев: В нашей компании трансфертные цены устанавливаются на уровне себестоимости. Дело в том, что многие услуги, выполняемые в рамках компании, нельзя передать на аутсорсинг, например анализ финансового состояния клиентов, принятие решений о кредитовании лизингополучателя, ведение его кредитного досье. Поэтому не имеет смысла при определении внутрифирменных тарифов руководствоваться средней ценой по рынку. К тому же понятие средней цены по рынку само по себе достаточно неконкретное. На рынке цены на одни и те же услуги могут значительно отличаться, что, как правило, связано с их качеством. В этой ситуации определить среднюю цену на сопоставимые по качеству услуги " задача непростая.

Внедряя любую методику ценообразования в рамках компании, нужно разъяснить принципы ее действия руководителям, пояснить, из чего складывается себестоимость, какие драйверы распределения расходов используются и т.д. Если все руководители подразделений согласятся с предложенной методикой, то в дальнейшем конфликтов, связанных с ценообразованием, не возникнет.

Михаил Коркишко: Я считаю, что выбор системы ценообразования в рамках компании во многом будет зависеть от уровня развития бизнеса. Компаниям, которые находятся на этапе активного роста, можно рекомендовать использовать более жесткие и четко сформулированные методы определения трансфертных цен, например принять их равными себестоимости. После того как отношения между подразделениями стабилизируются и пройдет некий адаптационный период, можно реализовать механизм договорных цен, согласно которому руководители подразделений договариваются между собой о размере тарифа.

Владлен Лунин: Если есть внешний рынок услуг, аналогичных тем, которые подразделения оказывают в рамках компании, ценообразование должно быть договорным. Другая ситуация, если вы как руководитель подразделения вынуждены по соображениям безопасности пользоваться услугами другой структурной единицы, также входящей в состав предприятия. В этом случае ценообразование " директивное, то есть тариф равен себестоимости. Для того чтобы мотивировать те подразделения, у которых цена услуг равна себестоимости, нужно выплачивать премию руководству, если себестоимость снижается без ущерба для качества. Соответственно, часть от достигнутой экономии направляется в премиальный фонд подразделения.

С какими трудностями предстоит столкнуться

Разработка и внедрение новых подходов к управлению предприятием всегда связаны с рядом трудностей, которые приходится решать с учетом специфики бизнеса. При внедрении внутреннего хозрасчета, по мнению некоторых участников "круглого стола", есть риск распада компании на несколько полностью независимых предприятий, резкого роста текучести кадров, нагрузки на руководителей подразделений, обострения конфликтных ситуаций. Однако все подобные проблемы удастся решить, если четко описать систему взаимодействия между структурными подразделениями.

Александр Кочнев: Существует опасность, что после внедрения внутреннего хозрасчета, когда подразделения самостоятельно работают с внешними покупателями услуг или товаров, они могут полностью переориентироваться на внешних покупателей. И несмотря на то что с юридической точки зрения компания будет оставаться единым целым, внутренние бизнес-процессы разрушатся.

Владлен Лунин: Такой риск действительно есть, если не формализованы договорные отношения между подразделениями. Предотвратить распад компании на отдельные подразделения, полностью ориентированные на внешний рынок, достаточно просто " необходимо ввести систему санкций. Иначе говоря, в первую очередь подразделения должны быть заинтересованы в работе на внутренний рынок компании. Например, заранее нужно оговорить, какие услуги, в каком объеме и в какие сроки должны быть оказаны внутри компании, а также описать штрафные санкции за нарушение этих условий. При этом штрафы должны быть такими, чтобы руководителям подразделений было невыгодно работать с внешним рынком, если для этого нужно нарушить достигнутые договоренности в рамках компании.

На самом деле ситуация, когда подразделения полностью уходят на внешний рынок, маловероятна. Работая в рамках компании, у подразделения есть возможность использовать бренд, внутренние источники кредитования, бухгалтерию и т.д., то есть это не придется создавать с нуля. Конкурировать на внешнем рынке значительно сложнее, чем может показаться.

Олег Посудневский: Мы в свое время снизили центробежные тенденции в компании при внедрении внутреннего хозрасчета достаточно просто " договорились, что для всех подразделений обязательства внутри компании имеют наибольший приоритет. Другими словами, подразделение может работать на рынке, если не нарушает деятельность в рамках компании. Очень важно, чтобы собственники компании при внедрении внутреннего хозрасчета выработали единую позицию и вместе с ответственностью передавали руководителям подразделений соответствующие полномочия. А риск разделения одной компании на несколько маленьких существует только в том случае, когда руководителями отдельных направлений являются собственники " к сожалению, на практике такие примеры были.

Ярослав Алексеев: Мне кажется, что одна из основных проблем, которую предстоит решить при внедрении Business Unit Management, " кадровая. На самом деле таких людей, которые готовы полностью взять на себя все аспекты управления подразделением, в любой компании немного.

Михаил Коркишко: Я согласен с Ярославом. Действительно, при внедрении внутреннего хозрасчета предстоит решить кадровую проблему. Поясню. Как правило, руководители подразделений " хорошие специалисты в своей области, но они не управленцы и не бизнесмены. Например, главный энергетик, возглавляющий энергетическую службу производственной компании, может прекрасно разбираться во всех вопросах, связанных с электросетями, расходованием электроэнергии, но решать задачи по оптимизации затрат, вести договорную работу с другими подразделениями он, вероятно, не сможет. Его нужно будет готовить как менеджера или переводить на должность главного специалиста, а руководить отделом будет профессиональный управленец.

Александр Кочнев: Проблемой может стать не только отсутствие талантливых управленцев, но и противодействие со стороны сотрудников компании. По нашим наблюдениям, проект по внедрению системы внутреннего хозрасчета может столкнуться с сопротивлением на всех уровнях управления бизнесом. В первую очередь, если инициатива внедрения хозрасчета исходит от менеджмента, то противниками могут быть собственники, которые не всегда хотят иметь прозрачный бизнес с четко определенными взаимоотношениями между подразделениями. Топ-менеджмент также может сопротивляться внедрению хозрасчета. Доводы могут быть следующими: возможная потеря управления и недоверие к подчиненным. Что касается руководителей подразделений, то они часто не уверены в себе, не имеют достаточно знаний и опыта, а рядовые сотрудники могут опасаться увеличения рабочей нагрузки.

Решением перечисленных проблем является привлечение специалистов всех уровней управления к работе над созданием системы внутреннего хозрасчета и разработка понятных и приемлемых для всех правил игры.

Михаил Вигдорович: В Пробизнесбанке проект по внедрению системы внутреннего хозрасчета начали в 2002 году, и я был менеджером проекта. Цели перед нами стояли следующие " создать внутренний рынок и сделать систему внутренних расчетов полностью управляемой. К настоящему моменту у нас прошло несколько отчетных периодов, и в конце каждого мы оценивали финансовые результаты деятельности всех подразделений независимо от того, работает это подразделение непосредственно с клиентами или является обеспечивающим.

С моей точки зрения, сама система внутреннего хозрасчета работала удовлетворительно. Единственное, что до сих пор не реализовано, " это система мотивации персонала. Премии и бонусы у нас выплачиваются раз в год, в то время как в полноценной системе внутреннего хозрасчета сотрудник должен быть мотивирован каждый день и каждый час. Только когда будет создана эффективная система мотивации, руководители подразделений в полной мере смогут почувствовать и принять на себя ответственность за управление финансовым результатом. К тому же они будут активно участвовать в процессе внедрения, анализе достигнутых результатов и повышать тем самым качество самой системы взаиморасчетов.

Олег Посудневский: Еще одна широко распространенная проблема, о которой не было сказано, но она часто встречается на практике, связана с планированием деятельности. Понятно, что планирование осуществляется централизованно и создаваемые бюджеты должны быть ориентированы на выполнение поставленных стратегических целей. Однако, учитывая тот факт, что подразделения действуют самостоятельно, необходимо на этапе планирования согласовать их деятельность. Иначе говоря, руководители подразделений должны договориться друг с другом о том, кто, какой объем продукции (услуг) и по какой цене приобретет. В противном случае постоянно будут возникать форс-мажорные ситуации, когда у компании внезапно появляется срочная необходимость в услугах своего же подразделения, а оно не может ничем помочь, так как в этот момент работает на внешнего клиента.

Что изменится в компании после внедрения внутреннего хозрасчета

Подводя итоги "круглого стола", собравшиеся обсудили, что изменится в компании после внедрения системы внутреннего хозрасчета.

Михаил Вигдорович: Несмотря на то что у нас система внутреннего хозрасчета внедрена не до конца и ряд вопросов еще предстоит решить, управление компанией стало более простым и понятным, менеджмент может отследить эффективность работы каждого подразделения, повысилось качество услуг. Из негативных моментов могу выделить смену около 20% состава менеджмента среднего звена. При этом многим из них надо было просто помочь адаптироваться к новым условиям, но такая помощь отсутствовала.

Владлен Лунин: Нормальная текучесть кадров в ходе реализации проекта по внедрению Business Unit Management - 30"40%. Я не согласен с Михаилом, что высокая текучесть " отрицательный результат. Это лишь говорит о том, что из компании уходят те, кто не готов работать, а лучшие остаются. Происходит своего рода естественный отбор. И в том числе за счет этого компания начинает работать более эффективно.

Внедрение внутреннего хозрасчета позволяет увязать интересы менеджеров и собственников " и те и другие заинтересованы в повышении рентабельности деятельности.

Александр Кочнев: Говоря о преимуществах, которые получает компания после того как внедрена система внутреннего хозрасчета, нужно отметить следующее. Во-первых, компания получает эффективную схему делегирования полномочий, и менеджмент может сосредоточить свое внимание на стратегических вопросах. Во-вторых, руководители среднего звена становятся заинтересованными в повышении эффективности работы своих подразделений, снижении затрат и увеличении прибыли.

Олег Посудневский: Самый важный результат внедрения Business Unit Management " снижение издержек и устранение неэффективных подразделений, которые не нужны компании для реализации ее стратегии. Но надо быть готовым к тому, что на это потребуется время. Должно пройти от года до двух лет, пока сотрудники освоятся с новой системой взаимоотношений, и только после этого стоит ждать ощутимого улучшения финансовых результатов.