Инталев

Продолжение. Начало см. "Внедрение без обмана." часть I, часть II, часть III.

Чего внедряем?

Все предыдущие статьи были абстрактны до академизма. Рассматривались скользкие места и опасности внедрения как такового, внедрения самого по себе, как сказал бы Киплинг. Предметный же смысл внедрения оставался за рамками - система управления..., бизнес-процессы.... Что такое «управление», и чем бизнес-процесс отличается от, скажем, Нюрнбергского? Плохо то, что эти термины кажутся интуитивно понятными настолько, что мы легко миримся с их полной непонятностью.
А все просто. Итак, процесс управления практически любым объектом можно представить следующим циклом:

Если, скажем, мы управляем кораблем, то Целеполагание - это принятие решения доплыть, например, из Ливерпульской гавани в Бразилию; Планирование - это решение о том, что для пополнения запаса горючего нам необходимо зайти в промежуточный порт, например, на Кубу; Исполнение - это, собственно, плавание; Контроль - это необходимость прочитать название порта и убедиться, что попали именно на Кубу, а не в Каир; Анализ - соотнесение желаемого местонахождения с действительным; Формирование управленческого воздействия - оргвыводы и приказ заменить проштрафившегося штурмана; Корректировка - изменение планов или целей в зависимости от величины промаха; ну и так далее.

Оставим пока в стороне вопрос о том, что именно является объектом управления в контексте внедрения. Важно, что автоматизированная система управления в общем случае должна автоматизировать именно этот цикл, так как именно он является определением термина «управление». Вопрос в том, какие фазы управленческого цикла подлежат автоматизации? Достаточно очевидно, что не целеполагание и корректировка, которые пока являются прерогативой человека, поскольку на этих этапах разрабатывается/корректируется миссия, стратегия предприятия, его глобальные планы (имеющие, в основном, качественную оценку) или производится изменение плана - процесс, тоже не подлежащий алгоритмизации. Помочь в этом человеку может только другой (чуть не сказал «человек») консультант. Хорошо, если фирма-внедренец имеет отдел консалтинга, и при необходимости будет готова выделить опытных консультантов по этим вопросам. Формирование управленческого воздействия - процесс волевой в не меньшей степени, чем интеллектуальный. Компьютер тоже ничем не поможет. На всех же остальных стадиях автоматизация весьма и весьма уместна. В любом случае сбои на любой стадии управления приводят к тому, что объект становится плохо или вовсе неуправляемым.

Итак, вывод. При автоматизации системы управления предприятием автоматизировать нужно фазы планирования, исполнения, контроля и анализа. Все четыре. А если к вам приходит фирма-автоматизатор и утверждает, что после проведенной ею автоматизации, скажем, бухучета, наступит полный порядок, так сказать, - то это вряд ли. Бухучет принадлежит фазе контроля. Допустим, вы знаете месячный объем продаж. Ну и что? Его не с чем сравнивать, следовательно, непонятно, как регулировать этот объем. А если бы у предприятия существовал план по объему продаж, то каждый день менеджер получал бы информацию: укладывается он в план или нет, и в результате чего возникло отклонение. Согласны, что в этом случае менеджер, действительно, владеет информацией и является именно менеджером, а не бухгалтером или секретарем?
С вопросом управления на пальцах понятно. Пора вернуться к вопросу, чем, собственно, надо управлять? Задача любого предприятия, как бы это ни вуалировалось в отдельных случаях, - бизнес.

Бизнес - это когда деньги

Еще точнее, бизнес - это движение ценностей относительно центров собственности. Иными словами, если вернуться к предыдущему географическому примеру с кораблем, то на бизнес-карте расположены не страны, а собственники, не города, а Центры Финансовой Ответственности, коммуникациям соответствуют денежные и товарные потоки. Сводная информация о начальных остатках, изменении и конечных остатках различных ценностей для ЦФО или собственника за некоторый период называется бюджетом. Нарисованная картина достаточно схематична, но я хочу сказать следующее - при автоматизации любой фазы управления бизнесом необходимо, чтобы внедренец владел всей предметной областью. Знать, как расшифровывается аббревиатура НДС, поверьте, недостаточно, и если внедренец не понимает, чем доходы отличаются от поступлений, то лучше, если он будет что-то там внедрять вашим конкурентам. Внедрение - это, прежде всего, дело экономистов. После короткого лирического отступления переходим к рассмотрению вопросов автоматизации первой из четырех фаз управления бизнесом.

Есть ли у вас план, мистер Фикс?

Рассмотрим конкретный пример автоматизации процесса планирования для производственного предприятия. В одном из случаев схема автоматизируемых планов (бюджетов) была следующая, см. схему.

В качестве платформы для автоматизации была выбрана система «1C:Предприятие 7.7», которая, как показывает практика, является самой распространенной среди внедренцев. Для реализации подобной схемы бюджетирования в системе разрабатываются соответствующие бюджетам документы. Важно, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые разрабатываются в системе «1С: Предприятие 7.7». Естественно, часть данных является расчтными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получается автоматически из бюджетов продаж, производства, остатков, справочников рецептуры (калькуляции), норм закупок разного сырья у поставщиков, сроков доставки и переработки сырья.
Но мало просто разработать объекты и формы отчетности. Процесс составления планов - есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются. Рассмотрим этот процесс на примере планирования постоянных расходов.

1. Финансовый директор делает в системе пометку о начале планирования.
2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение (да-да, как в MS Outlook) о начале планирования следующего периода, его сроках и deadline предоставления плана. Все это в ?1С- можно реализовать.
3. IT-менеджер, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
4. Он указывает номер декады (недели, точную дату - все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. При этом заранее составлена проекция менеджеров, участвующих в планировании, на статьи затрат. Это значит, что IT-менеджер никак не сможет планировать налоги или зарплату основного производственного персонала, поскольку ему это запрещено. Но выбрать статью - оргтехника и провести по ней $600 (поддержание и текущий ремонт) он сможет.
5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.
6. Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то IT-менеджер предоставил все планы.
7. Финансовый директор, таким образом, получает консолидированную информацию от всех отделов.
8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может - генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.
9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
10. Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.

В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия РЕШЕНИЙ, о которой речь шла в предыдущей статье. Учитывая требования конкретного менеджмента, указанная процедура может быть проще или сложнее. Например, возможно лимитирование определенных статей (в абсолютных величинах или в процентах от других статей) - на рекламу нельзя тратить более 6% всех поступлений от продаж и т.д. Пожалуйста, система усложняется, но продолжает оставаться реализуемой в системе «1С: Предприятие 7.7».

Для большинства предприятий, как показывает практика, вместе с автоматизацией планирования необходима его первоначальная постановка, т.е. разработка схемы и регламента бюджетирования. Хорошо, когда клиент прямо заявляет о своей проблеме в этой области, и готов на помощь со стороны консалтинга: ранняя диагностика - меньше осложнений. А процентов 80, как показывает практика, - нет (то ли не знают, то ли стесняются). Тогда выход один, если внедренец - фирма толковая, гордая, и болеющая за своих клиентов, то в процессе разработки постановки задачи и ТЗ, аккуратно, в необходимом объеме (возможно, без разработки красивых, но часто бестолковых положений) она проведет разработку схем и регламента планирования. Так сказать, окажет «скрытый консалтинг». Но учтите предыдущее лирическое отступление - для этого нужны очень опытные и образованные постановщики.

Далее следует выполнение планов. Естественно, тоже автоматизируемое в системе «1С:Предприятие». Но об этом - в следующей статье.

Продолжение см. "Внедрение без обмана. Часть V."