Современный генеральный директор должен эффективно играть по меньшей мере семь ролей: стратег, наставник, посол, энерджайзер, исполнитель, новарор, хозяин.

В процессе максимизации акционерной стоимости высшее руководство постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения по поводу того, какие из бизнесов компании нужно поддерживать, какие посадить на голодный паек, а какие продать. Обычная стратегия - побольше инвестировать в "звезд", обеспечивающих очень хороший возврат на капитал, недофинансируя или продавая слабых "собак". Это традиционный подход, но что если он ошибочен? Что если корпорациям выгоднее недодавать звездам и откармливать своих собак?

Система управления стоимостью - не дань моде, а гибкий, универсальный подход к стратегическому управлению. Об этом статья английских консультантов из MARACON, написанная по материалам публикаций бизнес школы INSEAD. Статья представляет собой обзор успешного опыта управления стоимостью в США.

Изъятие капиталовложений имеет смысл только в качестве продуманной, долгосрочной стратегии. Прежде чем избавляться от бизнес единиц, компании должны рассмотреть все варианты, а затем быть готовы постоянно пересматривать, пополнять и чистить свои портфели по мере того, как меняются и развиваются рынки.

В прошлом быть лидером означало быть впереди: занимать первое место по продажам, самую высокую должность или набрать наибольшее количество голосов. Мы живем в новом мире, где понятие лидерства меняется. Вот несколько признаков "нового лидерства".

Авторы статьи наглядно демонстрируют принципы построения процессов компании, исходя из ее целей и стратегий.

Умные высшие руководители думают в терминах процессов. По сути, стратегической целью организации должно быть построение цепочек создания ценности и процессов, которые уникальны и соответствуют друг другу в создании ясного конкурентного преимущества.

На стратегию, структуру и культуру компании влияет личность лидера. Устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур компании является определяющей для невротического стиля всей организации. Высшее руководство может создавать "общие фантазии", которые распространятся на всех уровнях компании, будут влиять на культуру организации и составят основу доминирующего организационного стиля, который, в свою очередь, повлияет на принятие решений относительно стратегии и структуры. И чем сильнее личность генерального директора, тем больше его поведение будет отражаться на культуре, структуре и стратегии фирмы. Это особенно правильно в случае высокоцентрализованных компаний.

Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных - залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний следует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Фрагменты из книги Питера Сенге и др. "Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций"

Лидерство и управление сегодня важны, как никогда. Гуру в вопросах управления трубили об этом давно, может быть, просто потому, что это оправдывало их существование. Но сегодня это реальность.

Стратегические перемены в реальном времени определяются как глобальный процесс, соответствующая ему технология и те результаты, которых достигают организации путем вовлечения всех сотрудников в этот процесс и применения такой технологии.

Руководству приходится иметь дело больше с сохранением сегодняшнего бизнеса, чем с созданием отраслей завтрашнего дня. Ничто не может заменить воображение и построение будущего. Любая компания, преуспевающая в реструктуризации и перестройке, но неспособная создавать рынки будущего, погрязнет в рутинных делах - попытках вырваться из плена постоянно снижающихся прибылей и доходов от бизнеса вчерашнего дня.

Эта глава почти на 100% состоит из теории. Теория сложная. Если вам покажется, что вы с первого раза усвоили все формулы, предпосылки и взаимосвязи, советуем обратиться к психиатру. И все же мы можем предложить вам одно железное правило, простое и легко запоминаемое: дисконтируйте надежный номинальный денежный поток по посленалоговой ставке заимствования.
Глава из книги "Принципы корпоративных финансов".

Статья интересна тем, что в ней рассматривается конкретный пример анализа факторов, оказывающих влияние на стоимость компании.

Люди различаются манерой думать и действовать. Руководитель должен помнить об этих различиях и уметь их использовать. Лучшие из успешно работающих менеджеров часто напоминают хамелеонов: они умеют максимально приспосабливаться к каждой ситуации.

Менеджмент не владеет ситуацией, не знает, куда идет и что нужно делать, но об этом никто не должен знать, кроме самих менеджеров.

Авторы обсуждают результаты исследования десятилетней практики применения системы сбалансированных показателей многими компаниями в разных странах мира.

Для победы нужны две вещи хороший план и хорошая армия. Если с первым отечественные бизнес стратеги справляются, то о втором при планировании бизнеса и выполнении миссии даже речи не идет. Команда, реализующая поставленную цель, является, прежде всего, гарантией успеха выполнения утвержденного плана. А владея принципами построения команды нацеленной на выполнении миссии, мы получим вполне прогнозируемый результат. Психологический состав команды - тот самый принцип, следуя которому, мы получим состав исполнителей, адекватный поставленной цели.

Альберт Эйнштейн как-то заметил: "Наши теории определяют, что именно мы измеряем". Другими словами, если мы не контролируем собственные представления об окружающем мире, то наши представления (интеллектуальные модели) контролируют нас.