Система стоимостных координат

И.Ивашковская

Ирина Ивашковская, к.э.н.,
доцент Государственного университета -
Высшей школы экономики,
Опубликовано в журнале
www.sf-online.ru

Практический опыт компаний позволяет сделать вывод о том, что существует определенный цикл в управлении стоимостью.Этот цикл обеспечивает не только постепенность, поступательность движения в направлении перемен, но и комплексность подхода, разносторонность охвата сфер и уровней управления.

Первая фаза  - прорыв в концептуальном плане, осмысление "портрета" стоимости компании, анализ тех ключевых факторов стоимости, о которых речь шла в первой статье. Речь идет о темпах роста предприятия, рентабельности продаж, ставке налога, инвестициях в оборотный капитал, инвестициях в долгосрочный капитал, продолжительности периода владения ключевыми компетенциями (горизонта планирования). Шесть перечисленных ключевых параметров определяют потоки денежных средств компании. Наконец, существует ее инвестиционный риск, от которого зависит седьмой ключевой фактор стоимости  - затраты на капитал, или барьерная ставка компании.

Первая фаза цикла задает новую точку отсчета во взгляде на все происходящее на предприятии. Ее задача  - выявить, существуют ли разрушительные тенденции в инвестиционной стоимости компании и оптимальна ли комбинация факторов стоимости, обнаружить "зоны повышенной чувствительности". В какой-то мере об этой фазе можно рассуждать как о специфическом типе SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон во внутренних механизмах компании (strengths  - weaknesses) и имеющихся у нее внешних рыночных возможностей и возникших в среде угроз (opportunities  - threats). В данном случае анализ силы и слабости происходит на языке факторов стоимости. Он сфокусирован на их взаимодействии в уравнении инвестиционной стоимости компании, о котором речь шла в первой статье.

Стратегия в цифрах

Вторая фаза цикла  - перевод нового, стоимостного видения компании в практическую плоскость стратегического планирования. На этом витке важно добиться осуществления двух серьезных задач. В первую очередь нужно провести анализ стратегии, основываясь на принципе создания инвестиционной стоимости компании. А значит, необходимо применить определенный алгоритм рассуждений и набор аргументов.

Первый шаг алгоритма  - проведение расчетов, необходимых для того, чтобы выявить влияние данного сценария на стоимость компании; "оцифровка" сценария, переложение его на язык конкретных величин факторов стоимости. Проделав это, менеджмент компании сможет определить сценарии, создающие возможности роста стоимости. Затем нужно протестировать обсуждаемый стратегический сценарий на прочность, провести анализ чувствительности по типу "что произойдет, если...". Другая задача данной фазы цикла  - увязать стратегическое планирование с разработкой пакета инвестиционных программ, а также с выделением ресурсов внутренним подразделениям компании по единому критерию  - критерию потенциала роста стоимости капитала владельцев.

Оперативные мероприятия

Третье звено в цикле управления стоимостью  - изменения в оперативном управлении, в бизнес-процессах, построение их на новой, концептуальной основе. Какие процедуры и механизмы окажутся затронуты? Опыт компаний, успешно управляющих стоимостью, позволяет обобщить необходимые изменения. Их спектр достаточно разнообразен. Минимальные изменения  - это реорганизация управленческого учета, систем калькулирования себестоимости и контроля расходов. Опыт показывает, что УСК как новая концепция менеджмента успешно внедрялось там и тогда, где и когда компания применяла учет по видам деятельности (activity based costing, ABC).

Еще одно изменение касается реорганизации подготовки бюджетов в компании. Успешные в области управления стоимостью предприятия добиваются кардинальных перемен в процедурах разработки и утверждения бюджетов. Суть таких перемен  - создание нового типа системы взаимосвязей: с одной стороны, между бюджетами инвестиций и оперативными бюджетами и принятой стратегией компании  - с другой. Новизна заключается в том, что компании постепенно переходят к финансированию под стратегию, а не под отдельные, пусть даже эффективные проекты. Более половины компаний, успешно внедривших УСК, действуют именно на основе такого принципа. Напротив, в фирмах, где процесс внедрения управления стоимостью был не завершен или прерван из-за неудач, только в 20% случаев удалось организовать поток финансирования под стратегии, а не под разрозненные проекты.

Интересный опыт накопила компания Cadbury Schweppes. После внедрения новой концепции УСК в ней коренным образом изменился бюджетный процесс. Из инструмента краткосрочного управления он превратился в предмет обсуждения менеджерами корпоративного центра и стратегических единиц основных параметров деятельности центров, их проблем. По результатам таких диалогов между этими двумя уровнями управления составлялся договор, рассчитанный на четыре года, в котором формализовались стратегические процессы. В соответствии с договором корпоративный центр берет на себя обязательства на протяжении четырех лет финансировать стратегические направления. В течение этого срока диалоговый режим взаимодействия сохранялся и использовался для обсуждения показателей деятельности. Вмешательство в стратегию происходило только в крайних случаях, если результаты явно отклонялись от намеченных. Понятно, что для установления такого рода взаимодействия и проведения глубокой перестройки управления необходимы особая внутренняя культура, высокий профессиональный уровень, мощная интеллектуальная составляющая.

Из контролеров в консультанты

Наконец, внедрение УСК должно опираться и на институциональные изменения, связанные с оргструктурой, оплатой труда, структурой информации для инвесторов, корпоративной культурой. Компаниям, которые хотят полноценно освоить такой тип управления, а не просто декларируют приверженность модным веяниям, потребуются новые результаты во внутрикорпоративных отношениях. Прежде всего разные категории персонала должны понимать роль управления стоимостью, осознавать возможный эффект от его использования для компании сегодня и в будущем, идентифицировать свое место в этой цепочке перемен. В конечном счете залог успеха любых управленческих инноваций  - это лояльность и мотивированность сотрудников.

Внедряя управление стоимостью, компании всегда применяют специально разработанные тренинговые программы для персонала. Обучение обязательно привязано к задачам определенных категорий сотрудников и уровню профессиональных требований, предъявляемых к ним в новой системе координат. Как показывает практика, существует прямая линейная зависимость, с одной стороны, между степенью успешности и удовлетворенности результатами внедрения УСК и, с другой  - интенсивностью специальных тренингов и масштабом охвата ими разных категорий сотрудников. Кроме того, многие успешные компании разрабатывают персональные планы профессионального развития менеджеров. Задача  - укрепить те качества, которые необходимы управленцам для достижения успеха на своем участке работы.

Институциональные изменения потребуются и в организационной структуре. Если вновь обратиться к реальному опыту компаний, мы увидим еще одну инновацию, сопровождающую внедрение концепции управления стоимостью. Речь идет о выделении так называемых центров стоимости, или центров капитализации внутри компании. Это новые центры ответственности, которые дополняют традиционную структуру.Их отличия связаны с новыми полномочиями и новыми возможностями по сравнению, например, с традиционными центрами прибыли. Центр стоимости  - это самостоятельная стратегическая единица, работающая на сложившемсясегменте или нескольких сегментах рынка, имеющая дело с определенными типами потребителей и характера конкуренции, разрабатывающая собственную рыночную стратегию. У крупных многопрофильных компаний может возникать несколько крупных стратегических единиц, внутри которых выделяются два-три центра стоимости.

Центр стоимости наделен самостоятельностью в области инвестиций, выбора проектов для внедрения, распределения финансирования. Инвестиционная самостоятельность означает следующее. Руководитель центра имеет право не только решать, какие активы приобретать и создавать, но и может ликвидировать неэффективные с точки зрения рыночной стратегии активы. Деятельность центра стоимости подчиняется долгосрочной задаче приращения инвестиционной стоимости компании, и для этого избирается модель оценки результатов деятельности, основанная на экономической прибыли.

Если компания применяет модель экономической добавленной стоимости, или EVATM, о которой говорилось в предыдущей статье, то результаты центра стоимости измеряются через эту модель. Он получает целевое задание по EVATM, и качество работы менеджеров оценивается на основе достижения именно этой цели. Руководство центра стоимости, в свою очередь, должно разработать целевые задания по ключевым факторам стоимости  - темпам роста, рентабельности, инвестициям, определить параметры конкурентоспособности для остальных этажей управления, то есть для центров прибыли, центров доходов. Последние конкретизируют задания по ключевым факторам стоимости, представив их в детальном разрезе, формулируют целевые задания по более узким показателям персоналу своих центров и доводят эти задания до простейших уровней ответственности  - центров затрат. Центр стоимости принимает на себя ответственность за свой вклад в копилку инвестиционной стоимости и инвестиционной привлекательности компании, по сути занимаясь планированием стоимости на вверенном ему участке бизнеса компании.

Естественно, выделение центров стоимости поставит и вопрос об изменениях во взаимоотношениях с корпоративным центром. Примеры компаний, внедривших управление стоимостью, показывают, что происходит перераспределение функций между корпоративным центром и центрами стоимости. Роль первого кардинально меняется  - с контролера на консультанта. Хрестоматийный пример такой трансформации  - компания Dow Chemical. После того как были созданы центры стоимости внутри стратегических бизнес-единиц, корпоративный центр естественным образом перерос в центр консультирования по проблемам управления. Часто такие перемены сопровождаются противоположными процессами  - сокращением численности персонала корпоративного уровня и дополнительным наймом людей, способных выполнять интеллектуальную, творческую работу консультантов. Так, удачный опыт подобного рода сложился в японской компании Hoya, работающей на рынке оптического стекла. Функции стратегического планирования перемещены в центры стоимости. При этом корпоративный центр гарантирует, что не будет вмешиваться в стратегический процесс без согласования и консультаций с менеджментом центров стоимости.

Среди институциональных изменений безусловно нужны и инновации в системе вознаграждения персонала.

Освоение материала

Представленная схема цикла УСК  - отнюдь не умозрительная цепочка изменений. Ее внутренняя логика вытекает из общемирового опыта, соотношения примеров успешного освоения управления стоимостью и неудач на этом пути. На схеме  обобщены возможные варианты освоения описанного выше цикла. С точки зрения глубины продвижения по циклу и решения обозначенных в нем задач можно различить несколько ступеней проникновения. Первая  - это своего рода "портрет" предварительной готовности компании (здесь преобладает бухгалтерское видение, но с осознанием его ограниченности, поэтому это скорее нулевая ступень). Вторая складывается там и тогда, где и когда команда компании четко понимает вектор изменений и сформулировала общую программу перемен. Однако следует отметить, что было бы неверным идеализировать картину. Внедрение концепции УСК, как и внедрение других инноваций, не может не столкнуться с трудностями и не сгенерировать какие-то противоречия. Упрощая, сформулируем основной тезис: можно застрять в "побочных продуктах", не найдя нужные решения, а если довести такую ситуацию до крайних форм, то и прийти к откату назад. В мировой практике существуют примеры таких поворотов.

Третья ступень проникновения в цикл управления стоимостью  - идеальная картинка, требующая больших усилий для ее достижения. Но и она не обещает автоматического и вечного успеха. Логика цикла управления стоимостью означает, что даже успешная в плане внедрения этого подхода компания нуждается в разумном движении по циклу, коррекции своих действий в соответствии с изменениями на рынке и внутри фирмы.

Уроки для директоров

Переход к УСК не бывает простым, быстрым и автоматически успешным. Опыт лучших на этом пути показывает, что в акционерной компании эту "перестроечную" функцию необходимо организовать на уровне совета директоров. Интересно, что в советах директоров компаний, которых сегодня можно считать образцовыми по внедрению управления стоимостью, этот переход обычно хронологически совпадал с полосой трудностей. Новая концепция управления рассматривалась во многих из них как радикальный инструмент выхода из полосы неудач. Столкнувшись с ними, директора либо решительно поддерживали инициативы высшего менеджмента по внедрению новой концепции, либо сами выступали локомотивами внедрения таких подходов.

Однако из этого не следует, что переход к управлению стоимостью  - удел лишь тех, кто испытывает большие трудности. Роль совета директоров  - выражать интересы собственников, добиваться их осуществления, защищать капитал от неадекватного использования. С этими задачами непременно сталкиваются все компании, где используется профессиональный менеджмент, даже если управляющие имеют долю в капитале.

Опыт управления в системе координат стоимости компании позволяет извлечь определенные уроки для советов директоров. Первый урок можно сформулировать так: концепция и практика управления стоимостью позволяют директорам достойно выполнить собственную миссию  - сбалансировать противоречивые интересы владельцев и наемных управляющих. Модели управления стоимостью вынуждают директоров точнее фокусировать действия управленческого персонала на задаче умножения капитала владельца, требуют постоянно отслеживать складывающиеся здесь тенденции. Второй урок состоит в том, что советы директоров, внедряя УСК, создают правильный тип поведения команды менеджеров, противодействуют "недосозданию стоимости". Поскольку стоимость растет лишь в том случае, если зарабатываются такие потоки денежных средств, которые приносят доходность выше барьерной ставки доходности компании, менеджмент компании вынужден находить варианты снижения этой барьерной планки, тщательнее вести поиск эффективных инвестиций.