Многие крупные ИТ-проекты оказываются более долгими и дорогими, чем планировалось, и не приносят желаемых результатов. Сегодня, когда успех компаний из многих отраслей все больше зависит от информационных технологий, российским бизнес«менеджерам нужно переосмысливать свою роль в управлении ИТ»проектами.

Последовательное создание стоимости требует дисциплинированного выбора, который нацеливал бы деятельность на три основных направления: конкурентное преимущество, возврат на капитал и рост. Последовательность важна: без преимущества или при отрицательном возврате рост разрушает стоимость.

Расхожая фраза, что ИТ-проекты никогда не заканчиваются, связана с распространенным заблуждением, что не существует формальной процедуры закрытия проекта. Это отнюдь не так. Понятие финиша проекта необходимо определять как раз на его старте. И для различных ИТ-проектов этот "финиш" будет разным.

Лидерство и управление сегодня важны, как никогда. Гуру в вопросах управления трубили об этом давно, может быть, просто потому, что это оправдывало их существование. Но сегодня это реальность.

Традиционный проект - это план, строгая организация и четкие параметры, в то время как Internet-проект - это импровизация, творчество и развитие. Следовательно, менеджер Internet-проекта - это совершенно иной тип людей. Об этом Хайсмит рассказал в своем интервью журналистке Computerworld Кэтлин Меламьюка.

У некоторых людей талант управления проектами в крови. Как таких людей отыскать?

Вы считаете, что в состоянии управлять пилотным проектом? Не спешите и хорошенько подумайте, прежде чем разбиться и сгореть. А еще лучше - сверьтесь с нашими рекомендациями.

Есть одно положение в управлении проектами, рассмотрение которого на проводимых мной курсах всегда вызывает некоторое удивление. Оно гласит, что реализация проекта на самом деле предполагает достижение поставленных целей, полное использование бюджета и выполнение всей запланированной работы в срок.
В предыдущих версиях PMBoK утверждалось, что главной задачей проекта является достижение результата или превышение ожиданий заинтересованных сторон (далее они будут именоваться участниками проекта). Одно из значительных изменений, внесенных в версию 2000, - PMBoK подразумевает достижение ожиданий участников, но не превышение их. Это важнейшее отличие, с которым я полностью согласен.

Руководители проектов знают: когда «чемпионы» на их стороне - ключ к успеху обеспечен. Но «чемпионы» могут терять интерес или отвлекаться на текучку - и что тогда?

Часто успех проекта напрямую зависит от взаимоотношений, сложившихся между его участниками. Проиллюстрирую на примере известного анекдота, как под влиянием обстоятельств и необоснованно сделанных допущений порой можно неправильно понять даже самые простые утверждения.

Многие люди, выступающие в роли менеджеров проектов, никогда не учились тому, как правильно распределять обязанности. Эта работа была им поручена потому, что они являются прекрасными техническими специалистами. И они могут крайне неуютно чувствовать себя в этой роли. От них больше не требуется решения технических задач; они должны руководить другими.

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью.
Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта и включающие представителей различных подразделений.

"По моим наблюдениям, основная масса проектов, которые делают Российские оффшорные фирмы, обычно длятся не более двух месяцев с участием одного или двух программистов. Многие фирмы даже умышленно не берут заказы среднего размера, рассчитанные на полгода или год с участием 6 или 10 программистов. Некоторые фирмы решаются на такие проекты, но им приходится проводить реструктуризацию организации для того, что бы было возможно выполнять такие заказы..."