Расширяй и властвуй

&.СТРАТЕГИИ

Опубликовано в журнале "&.СТРАТЕГИИ" ?12, 2005

Расширяй и властвуй

В конце 1990-х годов актуальной темой бренд-менеджмента было расширение границ использования марки. И хотя результаты исследований говорят о положительном отношении менеджеров к идее выведения новых продуктов под уже известными марками, практика показывает, что эти процессы не всегда проходят успешно. В отличие от традиционных расширений линейки продуктов (от Coke Classic до Coke Diet) новая сфера деятельности под старыми брендами часто оказывается неэффективной (пицца McDonald-s, компьютеры Xerox, горчица Heinz и т. д.). Но в то же время есть другие примеры, когда под маркой Philips выпускаются кофемолки, цифровые телевизоры, полупроводники и медицинское оборудование; Yamaha успешно продает фортепиано, мотоциклы, лодочные моторы и лыжи, а GE занимается производством двигателей для самолетов, пластмассами и финансовыми услугами. Почему одни компании теряют при расширении своих брендов, а другие, наоборот, приобретают? Правило таково: каждое расширение бренда должно нести в себе значительную и воспринятую потребителями ценность. Любое расширение бренда обуславливается одной из причин: будь то снижение затрат, ускорение динамики рынка, обеспечение дополнительного дохода или же продвижение разных продуктов под одним брендом.

Создание или покупка нового бренда - очень дорогое удовольствие, поэтому компаниям проще расширять деятельность под уже существующей торговой маркой. В то же время новый бренд - это быстрый способ расширить линейку компании и получить прибыль. Для одних расширять бренд можно и нужно (Virgin, Caterpillar), а для других эта деятельность может принести множество проблем и рисков. Существует три классических схемы расширения бренда.

1. Заимствование, «доение» или построение бренда. Указанная схема расширения бренда особо популярна в индустрии моды: компании Mont Blanc, Gucci, Cardin и Versace начинали с малого, например, с письменных принадлежностей или духов, а дошли до предметов роскоши или высокой модой. При этом неудачи процессов расширения брендов объясняются одними и теми же причинами: недостаточная дифференциация, невысокая ценность для потребителя, непродуманное построение новых и слишком сильная эксплуатация уже известных брендов.
2. Соответствие целей бренда ожиданиям клиентов. Чтобы не делать ошибок, важно помнить о собственных компетенциях и позиционировании на рынке. При расширении нельзя забывать, что бренд - это не то, о чем компания говорит в пресс-релизе, а то, что покупатель думает о нем.
3. Расширение торговой марки можно проводить, если она воспринята потребителем как ведущая в данной категории продуктов. При этом клиенты больше доверяют успешным брендам, доказавшим свои конкурентоспособность и компетентность в своей сфере деятельности (Coca-Cola, Nokia, Intel). Просто быть известным мало - важно быть экспертом.

Для того чтобы провести максимально успешное расширение бренда, следует помнить о том, что, проводя рыночные исследования и анализируя их, нельзя забывать о здравом смысле и существующем опыте. Новый товар под старой или новой торговой маркой должен нести в себе ценность для потребителя. Пользуйтесь в своих интересах корпоративной символикой, которая расширяется намного успешнее, чем узкопрофильные бренды, однако вместе с тем важно не переборщить (Pierre Cardin с его 800 продуктов). Активно анализируйте возможность создания подбрендов, которые в свое время стали отличным инструментом расширения для Sony и Nestle. Обязательно генерируйте какую-то особенную, доселе неизвестную клиенту ценность. Нужно производить действительно что-то уникальное и отличное от конкурентов. Если новый продукт предоставляет действительно новую ценность, тогда он практически обречен на успех, неважно под каким брендом. Если соблюдать золотое правило «обеспечение потребителям реальной ценности», большое и тонкое искусство расширения бренда может стать источником больших успехов в бизнесе.

Источник: Dominique Turpin, How far can you stretch your brands, IMD, November, 2005.
Полная версия статьи (на английском языке) - на сайте www01.imd.ch/news

Бег с препятствиями

Очень сложно объединить группу индивидуальностей в одну сплоченную команду. В бизнесе существует множество преград, не позволяющих создать командную атмосферу: жесткое разграничение сфер деятельности, различия в системе мотиваций, недостаточный уровень взаимного доверия. Но для успешной деятельности и создания инноваций компаниям жизненно необходимо наличие взаимодействия функциональных команд. Поэтому барьеры и трудности нужно преодолевать.

Чтобы объединить в команду непонимающих друг друга сотрудников, надо поставить перед ними невыполнимую задачу или бросить нереальный вызов. Важный проект, горящие сроки или жесткая борьба конкурентов создадут такой уровень напряжения, когда не останется ни времени, ни желания для конфликтов, разногласий и непонимания. Кроме того, у людей существует большая потребность быть частью чего-то большего, чем они сами. Ставя определенные командные задачи, менеджеры должны вдохновить сотрудников, проявлять к ним искренний интерес. Переход от индивидуальной работы к командной - это не интеллектуальный, а скорее эмоциональный процесс. Предлагаем вам пять основных тактик создания успешных команд.

1. Делитесь как можно большей информацией со своими сотрудниками. Люди хотят знать о целях компании и важности их вклада в достижении поставленных задач. Старайтесь посвящать членов команды в маленькие тайны, и тогда они будут еще более сплоченными. Когда команда видит, каким образом предприятие идет к достижению собственных целей, растет вероятность того, что они будут достигнуты.
2. Обеспечьте соответствующее управление. Необходимо умело понять и сбалансировать вклад и новаторство каждого члена команды в процессе выполнения поставленных задач. Свобода мысли и действий при разумном руководстве инициирует творческий потенциал и взаимное сотрудничество.
3. Привлекайте своих сотрудников к новым сферам и видам деятельности. Переориентация с ежедневной привычной работы на что-то новое позволяет посмотреть под другим углом на, казалось бы, понятные вещи. Мозговой штурм, применяемый при этом, может стать для компании отличным источником инновационных идей (пиарщики могут помочь маркетологам, IT-специалисты обязательно подскажут что-либо полезное рекламистам).
4. Делайте командную работу интересной, активной и зрелищной. Данную тактику с успехом использовала компания DeWalt, инициировав игровую модель мозгового штурма, которая с успехом была воспринята сотрудниками фирмы. Лучшие идеи были воплощены в реальных корпоративных и маркетинговых планах.
5. Помогайте сотрудникам почувствовать их собственную значимость и действенность. Компания Saturn, подразделение General Motors, поставила задачу перед своим отделом продаж удивлять и восхищать клиентов. Для этого была разработана обучающая программа, в которой «продажники» изготавливали велосипеды и продумывали весь процесс их реализации будущим клиентам, которыми оказались местные ребятишки. В результате работники отдела продаж были очень удивлены процессом, а восхищенные дети - результатом данного эксперимента. Для того чтобы понять задание, поставленное перед командой, нужно дать возможность максимально прочувствовать его изнутри.

Источник: Lauren Keller Johnson, Overcoming Barriers That Destroy Teams, HBSWK, October, 2005.
Полная версия статьи (на английском языке) - на сайте hbswk.hbs.edu

Стресс как фактор эффективности?

Стресс и давление внутри организации - это хорошо или плохо? Исследования говорят, что менеджеры, способные управлять и регулировать степень напряжения, могут повысить как собственную эффективность, так и продуктивность команды в целом. Несмотря на то что давление, оказываемое на персонал, является естественным элементом бизнес-процессов, в последнее время стрессы стали более значительными и продолжительными. Жесткая конкуренция, динамичный рынок, состояние нестабильности и нескончаемый поток «страшных» новостей существенно увеличили процент страдающих от депрессий, беспокойства и переутомления. Возрастает корпоративное страхование здоровья, постоянно растет количество заболеваний ментального характера. Из-за этого американский бизнес ежегодно теряет около 300 млрд. долларов. Следовательно, вопрос о том, помогают стрессы или, наоборот, вредят - достаточно проблематичен.

Эксперты в неврологии и анализе стрессов считают, что руководителям необходимо учиться эффективно использовать и контролировать давление при помощи активно-пассивного регулирования его динамики. Обязательно следует остерегаться неконтролируемого стресса, ибо он может иметь разрушающее воздействие. Состояние напряжения - это ответ организма на какие-либо изменения или воздействия. Ответная реакция может быть как положительной, или стимулирующей, так и отрицательной, или замедляющей. Некоторые компании пытаются предложить своим работникам программы релаксации и, так сказать, реабилитации от избыточного напряжения рабочего процесса, хотя они часто малоэффективны и неинтересны для уставшего персонала. Бизнес постоянно несет убытки из-за растущих абсентеистских тенденций и пассивных настроений.

Стрессовое состояние возникает во время трудных переговоров, перед наступлениями дедлайнов или при выполнении сложных и ответственных заданий. Это вызывает протекание определенных физиологических процессов в организме, в том числе и в мозге каждого человека, вызывающие сильные негативные последствия. Исправить ситуацию может быстрое и умелое использование механизмов достижения расслабления и успокоения, построенных на принципе резкого изменения «активность-пассивность». Реализуется в четыре этапа: 1) активный анализ проблемы и ситуации; 2) временное отхождение от источника стресса, концентрация на чем-то совершенно ином и непродолжительный отдых; 3) уверенное возвращение к проблеме и ее решение; 4) постепенная стабилизация и переход к нормальному состоянию. Данный инструментарий позволяет максимально эффективно использовать состояние напряжения для увеличения продуктивности бизнес-процессов как на индивидуальном уровне, так и на уровне команды. Способность контролировать свои биологические процессы при воздействии факторов напряжения дает больше шансов для решения проблем и поставленных задач. Менеджерам желательно взять подобные механизмы саморегулирования на вооружение, не забывая о традиционных источниках вдохновения. Это делает их более гибкими и адаптивными, продуктивными. Эксперты отмечают определенные различия восприятия напряжения и стресса на Западе (более рациональное и аналитическое) и Востоке (более целостное). Вместе с тем ни в коем случае нельзя забывать о персонале и его аналогичном обучении самоконтролю, что, несомненно, откроет нетронутые резервы производительности и творческих возможностей. Новые методы порождают новые неизвестные возможности, бизнесу следует их только апробировать.

Источник: How Are You Working Too Hard? Harvard Business Review, November, 2005.
Полная версия статьи (на английском языке) - в журнале Harvard Business Review, November, 2005

Живительная влага инноваций

В следующем десятилетии инновации станут основным инструментом конкурентной борьбы. 90% исполнительных директоров, опрошенных Booz Allen Hamilton, считают создание новых продуктов и услуг критически важным фактором успешного развития. Где же раздобыть эти такие необходимые и желанные всеми инновации? Многие компании банально усиливают свой контроль инновационного процесса и затраченных на него средств. Но для того чтобы перейти на более высокий конкурентный уровень бизнеса, жесткого управления недостаточно. Необходим определенный баланс контроля и творчества. Такой подход называется «интеллектуальной инновацией», и выйти на него можно с помощью четырех основных источников новшеств.

Понимание клиента. Компании открывают своим клиентам собственные информационные каналы, ожидая, что потребитель сам укажет на свои новые потребности и желания. Или же можно непосредственно привлекать покупателя к инновационному процессу.

Глобальная сеть. Большим транснациональным компаниям очень полезно привлекать к новаторству максимально широкое по географии и функциональным обязанностям количество сотрудников. Это обеспечивает создание целостной инновационной сети.

Предвидение будущего. Для интеллектуальной инновации требуется знание стратегических и тактических тенденций компании, а также разумное распределение информации среди новаторов.

Инновации организации. Компании должны осознавать наличие у собственных сотрудников скрытого внутреннего потенциала, а менеджерам желательно стимулировать и содействовать его открытию, создавая условия для проявления индивидуальной и командной инициативы.

Рассмотреть на практике вышеперечисленные источники инновации можно на примере крупной телекоммуникационной компании, которая после периода роста оказалась в трудном рыночном положении. Отрасль постепенно остыла, некоторые рынки были уже насыщены, значительно сократилось количество новых незанятых ниш. Поэтому была запущена программа преобразований с целью создания инноваций и получения будущей прибыли. Прежде всего компания позволила региональным представительствам самостоятельно изучить потребности локальных рынков и выявить собственные конкурентные преимущества. Процесс реорганизации хотя и происходил независимо, но параллельно с ним протекал обмен информацией между центрами знаний. В некоторых странах были созданы центры инноваций для испытания и тестирования новаторств. Для улучшения взаимообмена информацией между функциональными отделами, внутренними и внешними партнерами была создана группа инновационного менеджмента. Для более активного изучения потребностей клиентов в структуре компании появился центр «Голос клиента», сфокусированный на потребителе в течение всего инновационного процесса. Компания определила будущие перспективы и сценарии собственного развития, отображающие стратегии будущего и новые тенденции новшеств рынка. В результате применения программы преобразований операционный денежный оборот вырос на 50%. Четыре основных источника инноваций сегодня особенно важны и актуальны для высокотехнологичных отраслей, фармацевтики, автомобилестроения и производства товаров широко потребления.

Источник: The Four Sources of Intelligent Innovation: Winning the Race for Profitable Growth, Booz Allen Hamilton Inc., September, 2005.
Полная версия статьи (на английском языке) - на сайте
www.leading-innovations.com