Зачем издательскому дому Siebel

Айван (iOne)

Айван (iOne), iOne.ru

В издательском доме «Секрет фирмы» принято решение о необходимости внедрения системы CRM, и началась подготовка к реализации проекта. Изучить возможные варианты и предложить план действий поручили заместителю коммерческого директора Марине Герулайтис. В это время в Москве проходил CRM-форум, куда она и отправилась.

На форуме Марина Герулайтис познакомилась с представителями нескольких консалтинговых фирм и обратилась к ним с предложением провести обследование бизнес-процессов в коммерческой дирекции ИД. -Изучая вопрос, я пришла к пониманию того, что начинать нужно вовсе не с выбора программного продукта. Сначала необходимо проанализировать существующие бизнес-процессы и провести их реинжиниринг, а уже потом искать систему для их автоматизации. В противном случае ты становишься заложником выбранной системы, и строить бизнес-процессы придется с оглядкой на ее возможности. Поэтому первым делом я решила найти хороших консультантов?,-- излагает ход своих мыслей руководитель проекта по внедрению.

В ходе предварительных переговоров оперативнее и адекватнее других на запросы реагировала компания «АРСТЕЛ Консалтинг». В конце концов руководство ИД попросило их на очной встрече подробнее рассказать о себе. -Ребята смогли успешно защитить свою репутацию,-- делится впечатлениями от этой презентации исполнительный директор ИД «Секрет фирмы» Юрий Калашнов.-- Костяк специалистов состоит из консультантов, имеющих опыт работы в Accenture, IBM и других компаниях «большой четверки». Они занимались внедрением Siebel, CRM от SAP, Oracle и Microsoft. В их портфеле -- внедрение системы Amdocs Clarify, которая сейчас работает в «Вымпелкоме» на 2 тысячах рабочих мест. Все это показалось нам достаточно убедительным, и мы решили начать с ними работать?.

Жалобы пациента

На первой рабочей встрече с топ-менеджерами ИД консультанты расспросили их о ситуации в компании и попытались выяснить, что не устраивает руководителей, чего они хотят достичь и чего им для этого не хватает. Совместными усилиями были сформулированы и утверждены стратегические цели проекта.

?Работать с вашей компанией оказалось очень легко и приятно,-- говорит менеджер проекта со стороны «АРСТЕЛ Консалтинг» Михаил Аксельрод.-- Наверное, сказывается общая творческая атмосфера: люди свободно общаются, открыто говорят о своих проблемах, не оглядываясь на соседа. Очень приятной неожиданностью стал вопрос: «Что требуется от нас, чтобы вы свою работу сделали хорошо»? Обычно ведь заказчик занимает совсем другую позицию: «Я вам деньги плачу, вот и сделайте мне красиво». Я сразу же сказал, что нужна хорошая информационная поддержка, попросил разослать сотрудникам письмо с объяснением, зачем все это делается?.

Разъяснения были сделаны, и когда консультанты приступили к обследованию «на местах», их встретили вполне доброжелательно. За три недели было проведено два десятка интервью с руководителями подразделений, ключевыми и рядовыми сотрудниками. Каждая беседа проходила в свободном формате, но при этом протоколировалась. -Конечно, мы составляли предварительный план каждого интервью, но жесткой привязки к нему не было. Консультант должен действовать как врач, который внимательно выслушивает все жалобы пациента и задает наводящие вопросы. Положительный эффект любой оптимизации -- экономия рабочего времени, поэтому я всегда прошу собеседника разложить свой рабочий день по полочкам и указать, что именно «пожирает» время. Получить развернутый ответ очень важно. Если, например, часто жалуются на трудоемкость подготовки отчетов, этот критерий приобретает более высокий приоритет при выборе ИТ-системы. Самые трудозатратные операции нужно в первую очередь автоматизировать или переделать, а то и вовсе придумать, как их отменить,-- делится профессиональными секретами Михаил Аксельрод.-- Если собеседник настроен агрессивно, от него не добьешься нужной информации. Но у вас такого не было. Наоборот, всем было интересно. Люди не только, не стесняясь, говорили о том, что им мешает, но и высказывали свои идеи. Видимо, накопившиеся проблемы многих уже «достали». Потом, встречая меня в коридоре, некоторые спрашивали: «Ну, когда же мы начнем новую жизнь»? Ваши сотрудники искренне хотят что-то улучшить в своей компании, и это здорово, ведь заинтересованность и стремление найти общий язык -- ключевые факторы успеха?.

Одну и ту же информацию люди зачастую склонны интерпретировать по-разному, ведь каждый занят своими делами и не замечает множества событий, которые проходят мимо него. Во время обследований часто выясняется, что некоторые менеджеры имеют чуть ли не противоположные представления о том, что происходит и как нужно строить работу. Чтобы получить целостную картину и непротиворечивый результат, все нестыковки необходимо ликвидировать. Для этого консультанты устраивают «заочные ставки»: показывая скрепленные подписью протоколы бесед каждому из участников, просят объяснить, почему они настаивают на своем мнении, идущим вразрез с другим. По ходу таких «разборок» выясняется много важных подробностей и рождается истина. Так что обследования оказываются хорошей встряской для менеджеров, заставляющей их глубже и под новым углом взглянуть на бизнес компании.

После анализа и «утряски» всей собранной информации консультанты подготовили документ, состоящий из трех основных частей. В первой описаны организационная структура коммерческой дирекции ИД «Секрет фирмы» и основные функции подразделений. Вторая часть содержит комплексное описание бизнес-процессов во всех подразделениях коммерческой дирекции и того, как эти процессы должны быть выстроены и автоматизированы. Третья часть -- общие требования к CRM-системе. В ней говорится о том, какие данные о клиентах необходимо хранить и что с ними нужно уметь делать, как должно быть организовано управление полномочиями пользователей, как будут формироваться отчеты и т. п. Кроме того, оговорены технические требования: система должна работать на Windows-платформе, использовать СУБД MS SQL, обеспечивать возможность интеграции с Call-центром и корпоративной почтовой системой, иметь web-интерфейс и т. п. Этот документ был изучен и утвержден всеми руководителями, на чем, собственно, и закончился первый этап проекта.

?На самом деле, обследование показало, что ситуация в компании не такая уж и запущенная, как кажется вам самим. Просто ваш бизнес вырос, а структура и бизнес-процессы в компании остались прежними. Теперь нужно научиться думать по-другому и решать задачи другого уровня: не технические, а бизнес-задачи. Хорошо, что до сих пор не было принято никаких ошибочных решений, например, по выбору каких-то средств автоматизации. Лучше, когда нет ничего и можно сделать все правильно с чистого листа, чем что-либо переделывать. Второй положительный момент -- вы не зациклены на сохранении старых бизнес-процессов?,-- подводит итог Михаил Аксельрод.

Выбор инструмента

Вторым этапом стала организация и проведение тендера по выбору поставщика и системы, которая позволила бы автоматизировать запроектированные бизнес-процессы. Эту работу тоже решили поручить «АРСТЕЛ Консалтинг». «На первом этапе они проявили себя с самой лучшей стороны, сделав все быстро, гибко и без напряжения для основного менеджмента компании»,-- поясняет Юрий Калашнов.

Сначала консультанты составили общий список, в который вошло около трех десятков CRM-систем, представленных на российском рынке. На основании требований, сформулированных на первом этапе, из списка отобрали пять претендентов. По формальным критериям можно было взять и больше, но практика показывает: чтобы провести тендер быстро и эффективно, число вариантов лучше ограничить. Консультанты разослали отобранным поставщикам приглашения на участие в тендере, изучили поступившие от них предложения, а затем устроили им «экзамен». На презентациях в офисе «АРСТЕЛ Консалтинг» представители вендоров рассказывали о своих системах и демонстрировали, как их можно настроить на бизнес-процессы ИД «Секрет фирмы». В просмотрах участвовали специалисты, которые предварительно уже ознакомились с демоверсиями и заготовили вопросы «на засыпку».

«Тендер получился двухступенчатый,-- комментирует Михаил Аксельрод.-- На первой стадии отсеялись две системы, которые вы уже переросли. Кроме того, мы сочли, что у компаний, которые продвигают их в Москве, недостаточно ресурсов, чтобы организовать нормальную поддержку. Это неплохие продукты, но лучше их внедрять на пустом месте, выстраивая свои бизнес-процессы, исходя из возможностей стандартной конфигурации. Еще одна система отпала из-за высокой стоимости при ограниченных возможностях настройки. В оставшейся паре одна система, Naumen, выглядела явным фаворитом. Она и с Call-центром легко интегрируется, поскольку у компании-разработчика есть собственное софтверное решение, и функционал у нее богаче, чем у другого претендента. Правда, на последней стадии по просьбе заказчика мы включили в сравнительную таблицу еще одну систему». Попросил об этом Юрий Калашнов: «Мне было интересно посмотреть, как меняется соотношение между ценой и качеством, и я попросил добавить в шорт-лист CRM-систему Siebel. Я, конечно, понимал, что по цене она выходит за рамки запланированного бюджета, а когда мне сказали, сколько может стоить ее внедрение, даже не удержался от крепких выражений, но все же решил оставить ее в качестве эталона для сравнения, ведь это общепризнанный best-of-breed в области CRM».

Окончательный диагноз

Три системы, попавшие в итоговую таблицу, которая легла на стол исполнительного директора, относятся к разным категориям, как по цене, так и по функционалу. Первая система -- «коробочный» продукт с возможностью некоторой настройки. Она полностью удовлетворяет текущим потребностям ИД, но непригодна к дальнейшему расширению. Дополнительные возможности можно ожидать только при появлении новых версий системы. Вторая система более гибкая, ее стандартная конфигурация достаточно функциональна, а всю специфику можно реализовать в виде дополнительных модулей. Система Siebel же способна с лихвой закрыть все текущие и будущие потребности издательского дома.

?В технические детали я не вникал и «матрицу выбора» не изучал, доверяя квалификации консультантов и мнению наших менеджеров. Мне сказали, что все три системы нам подходят и можно внедрять любую. Собственно, этот выбор я и должен был сделать?,-- говорит Юрий Калашнов. Исполнительный директор делал выбор между подходами к дальнейшему развитию бизнеса и в своем анализе исходил из адекватности продуктов стратегическим целям компании. Линейка медийных продуктов в издательском доме уже довольно солидная, не исключено, что до конца года в ней появятся новые продукты. Соответственно, увеличится число центров продаж, моделей принятия решений, форматов сделок, новых сегментов рынка. Очевидно, что от отдельной подписки на каждое издание надо переходить к комбинированным вариантам. От продажи рекламных модулей в изданиях -- к продаже аудитории. С 1 августа ИД уже предлагает пакет «Московский бизнес» -- комплексный продукт, в котором за одну цену продается реклама одновременно в нескольких изданиях, ориентированных на определенный круг читателей. Это означает появление новых принципов ценообразования, совершенно других способов принятия решений и форм отчетности -- то есть, появление новых бизнес-процессов.

«По отношению к CRM-системе это означает, что при выборе «коробочного» решения через некоторое время потребовалась бы замена системы. Этот вариант я сразу отбросил -- зачем пускать деньги на ветер» -- рассуждает Юрий Калашнов.-- Выбрав Naumen, нам потом пришлось бы регулярно обращаться к программистам, чтобы они написали новый функционал. Предыдущий опыт подобной работы никак не располагал на мажорный лад. В случае с Siebel же потребовалось бы только снять некоторые ограничения, сделанные для простоты при внедрении. Для этого нужно приглашать не программистов, а консультантов, которые «пропишут» новые бизнес-процессы и расставят в настройках системы нужные «галочки». Кроме того, Siebel гарантированно совместима со всеми платформами и легко интегрируется с ИТ-решениями, которые у нас есть или могут появиться в будущем?.

Оставался один вопрос: стоит ли такой выигрыш в качестве тех денег, которые за него просят. Конечно, программисты-умельцы способны дописать все, что пожелает заказчик. Другое дело, сколько это займет времени и потребует дополнительных расходов. В таком свете стоимость владения системы выглядит уже совсем иначе. -Все эти соображения наслаивались одно на другое,-- продолжает Юрий Калашнов.-- Я снова и снова спрашивал себя: «Стоит ли довольствоваться малым, если можно получить все и сразу, причем еще не факт, что дороже»? Да, сейчас я отдам денег больше, но каковы будут расходы, если потом придется постоянно обращаться к программистам, решать проблемы интеграции после внедрения новой учетной системы и т. п. Не скрою, последним аргументом, который помог мне преодолеть внутренний психологический барьер, стала мысль о том, что внедрение такой серьезной системы как Siebel позволит повысить капитализацию компании. Я изложил все эти доводы на совете директоров и сумел защитить свою позицию?.

Дальше были проведены переговоры с вендором и внедренцем, в результате которых удалось договориться об условиях, которые устроили все стороны. Решение о внедрении Siebel было принято. Поручили его «АРСТЕЛ Консалтинг». «Во-первых,-- объясняет Юрий Калашнов,-- они эту систему уже внедряли, во-вторых, отлично справились с первыми двумя этапами, а в-третьих, уже изучили нас, знают, что нам нужно, и готовы идти навстречу нашим пожеланиям. Проводить какой-то тендер по этой позиции не было никакой необходимости».

Не скроем, что Айван пытался отговорить Юрия Калашнова от выбора Siebel. И вовсе не из-за цены. Все-таки Siebel -- это тяжелая система, явно избыточная для текущего состояния издательского дома и несущая в себе все прелести внедрения таких серьезных продуктов. Тем не менее, внедрение Siebel-CRM в ИД «Секрет фирмы» стало свершившимся фактом: уж слишком заинтересованы были в нем все стороны. Российский офис Siebel Systems нуждается в хорошей раскрутке на российском, особенно медийном, рынке. Консультантам проект интересен сам по себе, они уверены в успехе и хотят показать, что внедрение Siebel можно провести быстро и стоить это будет вовсе не миллионы долларов. Издательский дом хочет развиваться, причем сразу в нескольких направлениях, и создавать устойчивый положительный имидж у всех своих клиентов. Ну, а Айван, конечно, не мог упустить возможность поучаствовать в столь увлекательном эксперименте. Напомним, что внедрение начнется в сентябре и, по плану, должно занять четыре месяца.