Каждому человеку, процессу или организации необходимо ставить трудные, но достижимые цели. Две главные причины для использования процесса бенчмаркинга - это определение целей и выяснения того, как эти цели могут быть достигнуты. Любая организация может многому научиться у других организаций при помощи бенчмаркинга. Он представляет собой противоядие от посредственности, потому что дает средства как для постановки интересных и трудных целей, так и для их достижения.

Интересная и практически полезная статья о возможностях и ограничениях качественных методов исследования для оценки потребительского спроса. Особенно актуальна для маркетологов-практиков средних и малых компаний, чьи бюджеты не предполагают проведения широких количественных исследований.

Статья посвящена одному из самых распространенных способов прогнозирования продаж или оценки рыночного потенциала продукта ?  проведению опросов.

В статье изложены результаты исследования 100 компаний из 14 стран с быстро развивающейся экономикой (стран-БРЭ), проведенного компанией The Boston Consulting Group (BCG). Для тех, кто уже находится на международном рынке или в скором времени собирается заявить о себе в мировом масштабе, вывод таков: конкуренция становится глобальной, и все без исключения конкуренты пристально следят за вашей деятельностью.

Органическое развитие, малые приобретения и обмен активами - вот три основные стратегии, которые российские нефтегазовые компании могут использовать при международной экспансии.

После определения ожидаемого объема продаж нового продукта менеджер по маркетингу обычно хочет знать, за счет чего он будет обе­спечен. Источник объема продаж важен, поскольку менеджер должен знать, с кем он конкурирует. Более того, он хочет знать, не будут ли продажи нового продукта в ущерб существующему бренду. Короче говоря, он хочет знать, насколько новый продукт будет (и будет ли) "поглощать" собственный бренд компании.

Моделирование рынка (STM) используется для оценки потенциала нового продукта. Основной целью является определение оптимального источника роста для нового продукта в рамках маркетинговой стратегии. STM позволяет получить ценную информацию при определении целевого рынка и особенностей лояльных потребителей, при разработке рекламной компании и оценке линии продуктов.

В наши дни многие маркетологи - продвинутые, конечно - пользуются моделированным пробным маркетингом для прогнозирования эффективности нового продукта до представления его на реальном рынке. Однако ни одна из компаний, использующих эту технологию, не может предложить конкретных конкурентоспособных преимуществ. Слишком многие компании представляют новый продукт, даже если модель предсказала (или даже гарантировала) его провал. Влиятельная фирма проталкивает свой новый продукт на разных уровнях рынка, даже если ученые кричат: "Не надо!"

Конкурентная разведка не требует больших постоянных затрат, но при этом дает преимущества, которые не может обеспечить никакое другое структурное подразделение компании. Обратимся к классическому перечню ключевых вопросов в этой области и российским примерам.

Один из распространенных способов прогнозирования продаж или оценки рыночного потенциала продукта - это проведение опросов. Тем не менее опросы имеют существенные ограничения. Во-первых, то, что люди говорят, - это не всегда то, что они делают.

Чтобы понять связь между отношениями с клиентами и ростом, начнем с простого факта: в бизнесе каждое решение подразумевает экономический компромисс. Каждая компания хотела бы улучшить свои отношения с клиентами, если бы это было бесплатно. Каждый гендиректор хотел бы добиться резкого роста выручки, если бы это не было связано с дополнительными издержками.

Я обнаружил, что наилучший способ измерять лояльность, это задавать людям один простой вопрос: "Вы порекомендуете нас друзьям?" Когда клиенты с энтузиазмом рекомендуют вас другу или коллеге, они выставляют наивысшую из возможных оценок. Они практически запускают ко-брендинговую программу собственной репутации с вашей. Мы называем их "Промоутеры".

Действительно ли потребители говорят, что думают, и делают, что говорят? Что делать, чтобы результаты исследований были применимы на практике? Как сделать так, чтобы исследования давали ответы на вопросы, а не создавали их? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье. И пусть они не столь однозначны, как хотелось бы, но указание, в каких направлениях эти ответы следует искать (а также на какие "грабли" лучше не наступать), статья дает.

Классика маркетинга утверждает, что без исследований - шагу не ступить. Не зная своего покупателя, легко промахнуться, предложив интересный, но ненужный товар. А еще легче ошибиться в рекламе, неправильно продвигая даже весьма востребованный продукт. Однако в реальности исследования - ворох машинописных страниц, которые пылятся в директорском столе. Причем каждая страница оплачена валютой!

Никто не знает, когда была проведена первая фокус-группа. В конце концов, сам термин просто является разновидностью названия группового обсуждения, в котором обычно участвует от 8 до 12 человек, и тема которого "фокусируется" на некой указанной области. А ведь это один из самых популярных методов маркетинговых исследований.

Конкурентная разведка (КР) глубоко проникла в саму "ткань" бизнеса по всему миру. Всего несколько лет назад подобное утверждение было бы поставлено под сомнение. Сегодня институционализация (то есть превращение в один из распространенных и узаконенных социальных институтов общества) конкурентной разведки является следствием взаимодействия нескольких факторов: профессионалам-практикам КР удалось доказать топ-менеджерам ее полезность; появляются все более изощренные организационные формы и аналитические методы КР; сложилось сообщество профессионалов, деятельность которого приобрела глобальный размах.

Авторы статьи не расматривают целесообразность фокус-групповых интервью, преимущество одних методик над другими, принципы обработки и интерпретации результатов. Вопрос сначала должен решаться концептуально, а только потом, создав теорию, под нее можно подвести практическую базу.

Взаимоотношения между исследователями и их клиентами как мусором завалены несбывшимися надеждами от провалившихся исследовательских проектов. Клиент так и не получает ответов на свои вопросы. Исследователи не получает повторных обращений. Почему так происходит, волнует всех. Какие шаги могут предпринять обе группы, чтобы улучшить ситуацию?

Выбор между потребительскими и утилитарными товарами - одна из любимых тем маркетологов. Сама идея о том, что товары разделяются на гедонистические и функциональные, предполагает, что потребитель при принятии решения о покупке товара или услуги руководствуется двумя противоположными и сходными по силе импульсами.

Нужны ли массовые исследования при выводе продукта на рынок?