Советы консультанта: Технологии или люди?

М.Имасс

Максим Имасс
руководитель проектов, департамент управленческого консалтинга, IBS

В марте этого года IBS совместно с компанией "ЭКОПСИ Консалтинг" провела экспертное исследование 100 инновационных проектов с целью выявить ключевые факторы успеха и барьеры, препятствующие внедрению инноваций в работу предприятия.

Первые два фактора успеха - "раннее информирование и вовлечение сотрудников в проводимые реформы" и "наличие политической воли высшего руководства" - стали вполне закономерными и ожидаемыми результатами исследования. О необходимости вовлекать в преобразования персонал на ранних стадиях развития проекта и подключать к участию в нем топ-менеджеров написано немало статей и рекомендаций. Это практически аксиомы, не требующие доказательств и дополнительных убеждений. А вот фактор, оказавшийся на третьем месте по значимости (выявлен в 75% успешных проектов) , - "интеграция организационных изменений и развития персонала" - оказался если и не неожиданным, то гораздо менее очевидным с точки зрения своей принципиальной значимости для успешной реализации инновационных проектов. Поэтому именно на нем мы решили сосредоточить свое внимание в рамках этой статьи.

О чем вы задумываетесь в первую очередь, поставив перед собой задачу развития компании? О технологических преобразованиях - обновлении стратегии, организационной структуре, оптимизации бизнес-процессов, создании информационной системы? Или же предпочитаете начинать преобразования с персонала - формирования команды, корпоративной культуры или системы мотивации персонала? Пренебрегать технологиями - значит выходить на поле боя с голыми руками. В свою очередь, недооценка человеческого фактора может привести к тому, что однажды ваша армия будет представлена только одним бойцом - вами. ..

Вот пара примеров из практики, убеждающих, что решение технологических задач управления и задач, связанных с человеческими ресурсами, тесно взаимосвязано. Один из заказчиков сформулировал нам задачу "разгрузить" топ-менеджеров компании, так как количество их функций сильно превосходило средневозможное. В ответ на предложение пересмотреть существующую организационно-функциональную структуру с целью перераспределить функции по всем уровням управления, заказчик резонно заметил: "А где мне взять сотрудников, которые бы соответствовали новой организационной структуре? " Другой пример из практики HR-консалтинга: президент крупной компании был озабочен взаимодействием в команде топ-менеджеров, так как ключевые руководители были недостаточно сфокусированы на общем результате, "тянули одеяло на себя" и мало кооперировались. Для решения проблемы консультантами была проведена командообразующая сессия, в ходе которой менеджеры обсудили существующие в команде проблемы, выработали единые правила игры для улучшения взаимодействия. Для закрепления же полученного результата было решено прибегнуть к использованию определенных технологий управления - сформулировать критерии оценки эффективности (KPI's) как команды в целом, так и каждого из ее участников и оптимизировать ключевые бизнес-процессы, без чего было бы невозможно наладить взаимодействие в команде топ-менеджмента.

Таким образом, изменение "жестких" технологических составляющих бизнеса влечет за собой изменение и в "мягкой" компоненте - персонале, и наоборот. Игнорирование этой зависимости может существенно затормозить процесс развития.

Допустим, в компании пересматривается стратегия, что подразумевает целый ряд "жестких" преобразований - бизнес-целей подразделений, бизнес-процессов, методологической и ИТ-поддержки и т. д. Изменения бизнес-процессов влекут за собой изменения в организационной структуре и, следовательно, создают прецедент для ротации и набора персонала. Совершенствование методологической и ИТ-поддержки инициирует проведение обучающих и мотивирующих мероприятий для сотрудников и т. д. В итоге изменение бизнес-стратегии неизбежно сопровождается пересмотром стратегии в области персонала: необходимо понимать, какие люди смогут претворить новую стратегию в жизнь.

Безусловно, в инновационном процессе возможна и обратная последовательность, когда преобразования начинаются не с технологий, а с персонала. Допустим, в компании происходит смена управленческой команды. Это связано с проведением кадровых перестановок, разработкой новой кадровой политики, формированием и реализацией новой корпоративной культуры и т. д. Изменение "мягких" факторов приведет к изменению "жестких": новая управленческая команда пересмотрит бизнес-стратегию, расстановка ключевых менеджеров преобразует организационную структуру, новая кадровая политика изменит целеполагание и, следовательно, требования к бизнес-процессам и т. д.

В заключение хочется еще раз подчеркнуть, что "точкой отсчета" в проведении преобразований могут выступать как технологии, так и люди. Приоритетность решения технологических или "человеческих" задач зависит в основном от стиля управления компании. "Классическая" схема - "сначала ЧТО (технологии) , а потом КТО (люди) " - больше подходит компаниям, где бизнес-цели и процессы управления формируют корпоративную культуру. Другая схема - "сначала КТО, потом ЧТО" - будет более приемлема там, где система управления складывается на основе ценностей управленческой команды. Очевидно, что проведение преобразований в компаниях - процесс непростой и ответственный, поэтому необходимо уделять большое внимание как "жестким", так и "мягким" факторам. Вопрос, что первично - КТО или ЧТО, или какой фактор является приоритетным в процессе преобразований - технологии или люди, является второстепенным по отношению к общему правилу: любой ответ имеет право на жизнь лишь при условии, что вторая составляющая не будет упущена.

Ведомости