Как компании среднего бизнеса построить ERP-систему А-класса

О.З.Саидов-Лебединский

Олег Зульфидович Саидов-Лебединский
Руководитель консалтинговой компании «НАйтов-БИС»
www.naytov-bis.ru
e-mail: oleg.s-l@naytov-bis.ru
отраслевой сайт: www.appsoweek.ru

Смысл пропагандируемого автором подхода можно выразить в двух утверждениях:

  1. Для внедрения ERP-системы целесообразно выбирать систему максимально возможного класса, позволяемого бюджетом проекта.
  2. Большинство компаний среднего бизнеса имеет возможность внедрить ERP-систему самого высокого мирового класса.

Давайте раскроем значение первого утверждения: «Для внедрения ERP-системы целесообразно выбирать систему максимально возможного класса, допускаемого бюджетом проекта».

Вспомним, что под «ERP-системой» в зависимости от контекста понимается либо компьютеризованный инструмент для управления бизнесом компании согласно ERP-концепций (включая стандарты MRPII), либо коробочное ПО, служащее заготовкой для создания этого инструмента. Аналогично, «внедрение ERP-системы» - это проект, в ходе которого на основе коробочной ERP-системы создается и запускается в использование ERP-система как инструмент для управления бизнесом. В ходе внедрения «бизнес подстраивается под систему, а система - под бизнес», что означает: 1) бизнес-процессы компании перестраиваются так, чтобы удовлетворять концепциям, заложенным в коробочную ERP-систему, 2) заготовка системы настраивается для реализации специфических бизнес-требований компании.

Хотя термин «бизнес-требование» широко употребим, на всякий случай напомним его смысл - «формализованная особенность управления бизнесом, которая должна быть поддержана ERP-системой». Естественно, в любой отрасли и любой компании внутри отрасли существуют свои характерные особенности (отличия от типовых процессов), которые ERP-система, как инструмент управления, должна учитывать в обязательном порядке.

Если в ходе внедрения выявляется бизнес-требование, которое коробочная ERP-система не реализует своими стандартными возможностями, то обычно поступают по одному из двух возможных сценариев:

  1. бизнес-требование системой не реализуется,
  2. система дорабатывается для реализации бизнес-требования.

Первый сценарий - игнорирование бизнес-требования - иногда вполне оправдан, т.к. инструмент управления обязан поддерживать ключевые особенности бизнеса, но может не отражать абсолютно все бизнес-нюансы, особенно те, которые не важны (условно) для целей управления. Этот сценарий позволяет обойтись без доработки системы в ходе проекта, но потенциально уменьшает качество ERP-системы, как инструмента управления. Действительно, управляющий инструмент, если он не реализует какую-либо особенность бизнеса, не учитывает эту особенность и в целях управления. Второй сценарий позволяет создать более адекватную систему управления, учитывающую нюансы конкретного бизнеса, но требует дополнительных расходов на разработку и сопровождение нестандартных возможностей системы. Итак, оба варианта потенциально ставят под удар сам смысл внедрения ERP-системы: либо система получается недостаточно адекватной, либо бюджета проекта не хватает для приведения её в адекватное состояние.

Естественно, наибольший объем специфических бизнес-требований предъявляется основной, «производственной» частью бизнес-процессов компании, а «обслуживающие» процессы обычно вполне стандартны и не зависят от производственной специфики. Например, производство из деталей (дискретное) принципиально отличается от производства из смеси компонент (процессное), при этом принципы управление кадрами в обоих типах производств - одинаковые. Поэтому производители коробочных ERP-систем для удовлетворения максимального объема бизнес-требований (и, соответственно, расширения рынка продаж своих систем) включают в свои продукты т.н. отраслевые или вертикальные решения. Отраслевое решение предполагает, что система реализует весь набор бизнес-требований, типичный для основных производственных процессов конкретной отрасли бизнеса. В связи с этим возникает очень тонкий момент: если отраслевое решение слишком широко, т.е. в системе реализованы бизнес-требования, типичные для ряда отраслей (например, решение для дискретного производства подходит как для автопрома, так и для приборостроения), то дополнительные нюансы каждой конкретной отрасли, возможно, системой не реализуются; а если отраслевое решение слишком узко, т.е. система рассчитана для узкоспецифичного производства (например, специально под производство соков), то система в чем-то не удовлетворяет требованиям даже «соседнего» одноотраслевого бизнеса. Слишком широкие отраслевые решения затрудняют настройку системы под конкретный бизнес, а слишком узкие - невыгодны производителю, т.к. заставляют его разрабатывать слишком много разноотраслевых решений (поскольку большой производитель не может удовлетвориться объемом продаж узкого отраслевого рынка). В общем случае, широкоотраслевые системы дороже во внедрении и дешевле в лицензиях, а узкоотраслевые - дешевле во внедрении и дороже в лицензиях. Например, Oracle предлагает два ERP-решения для бизнеса по ремонту и сопровождению производственных активов: широкоотраслевое решение «Maintenance Management: Oracle Enterprise Asset Management» по 3995 долларов за пользователя системы, и узкоотраслевое «Aerospace, Defense and Transportation: Oracle Complex Maintenance, Repair & Overhaul» по 14995 за пользователя.

В случае, если существует коробочная ERP-система, специально ориентированная на узкоотраслевые особенности бизнеса компании и её стоимость приемлема для компании - необходимо без раздумий выбирать именно её. Однако, реалии жизни таковы, что

  1. узкоотраслевые решения существуют далеко не для всех специфик бизнеса,
  2. даже если они существуют, то могут оказаться слишком дороги, особенно для компании среднего бизнеса,
  3. на российском консалтинговом рынке (самом продвинутом в СНГ) очень мало консультантов, имеющих опыт внедрения узкоотраслевых решений высокого класса.

Итак, если узкоотраслевое решение по каким-либо причинам не доступно для компании среднего бизнеса, ей имеет смысл ориентироваться на систему, имеющую наиболее развитые «широкоотраслевые» решения. Естественно, коробочные ERP-системы первой мировой тройки-пятерки как раз и имеют в своем составе самые продвинутые широкоотраслевые решения, решения следующей двадцатки производителей - менее продвинутые, но вполне гарантировано, ну а остальные системы - как повезет.

Теперь уже неумолимый факт, что российский менеджмент постепенно переходит к «западным» принципам управления. Соответственно, инструменты, поддерживающие работу руководителя, должны соответствовать «правильным», рыночным методам управления. С этой точки зрения, «западные» ERP-системы существенно «правильнее» отечественных, т.к. интегрируют в себе бизнес-процессы и принципы управления, наработанные вековым опытом западной теории и практики менеджмента. В них реализованы «правильные» классические схемы работы предприятия, применяется классическая терминология, имеются в наличии интерфейсы для подключения к «стандартным» бизнес-системам: платежей, обмена бизнес-информацией и др.

Внедрение западной ERP-системы эффективно как в случае уже налаженного «правильного» стиля управления - тогда система легко вписывается в бизнес, так и в процессе реформирования управления - тогда внедрение системы служит катализатором перестроечных процессов. Кроме того, заложенные в систему принципы помогают руководству предприятия ориентироваться на правильную организацию бизнес-процессов, на примере демонстрируют, как надо строить работу.

Таким образом, мы приходим к следующему заключению: чем выше класс коробочной ERP-системы, тем более адекватный инструмент управления бизнесом - т.е учитывающий в максимально возможной степени нюансы ведения конкретного бизнеса и принципы классического менеджмента - можно построить на её основе. Это первый довод за повышение класса внедряемой системы.

Теперь вспомним, что кроме объема возможностей для управления бизнесом, ERP-система характеризуется еще и «технологической стороной»: надежность, безопасность, масштабируемость, удобство сопровождения. Системы более высокого класса реже зависают и выходят из строя, если даже ломаются, то данные реже пропадают, их труднее вскрыть, они подробнее протоколирует действия пользователей, лучше адаптируются к увеличению числа пользователей, в них более развиты возможности по интеграции с другими системами и средства внутренней разработки, они обладают более продвинутыми средствами мониторинга за состоянием системы и администрирования технических компонентов. Все эти преимущества, в конце концов, делают эксплуатацию системы высокого класса более «ровной», т.е. технические проблемы появляются реже и их последствия меньше влияют на работоспособность системы. Соответственно, система меньше времени проводит в состоянии аварии и незапланированного обслуживания, и больше - в «обычном» доступном для пользователя режиме. Учитывая, что ERP-система является инструментом управления бизнеса, и должна быть доступна для своих прямых целей - управления бизнесом - как можно больший период времени, приходим к формулированию второго довода в пользу повышения класса системы: чем выше класс ERP-системы - тем меньше возникает с ней технических проблем, и тем больше система доступна для рабочего использования.

Обратим внимание, что ERP-система, по определению, предназначена для поддержки текущих бизнес-процессов компании. Современный бизнес характеризуется высокой степенью динамичности, что естественно приводит к необходимости периодической перепроектировки бизнес-процессов компании и поддерживающей их ERP-системы. Кроме того, необходимо помнить о вышеупомянутом процессе перестройки менеджмента постсоветских предприятий «под западную классику». Чем проще система позволяет перейти от старых процессов к новым, и чем теснее она интегрирует оставшуюся неизменной старую часть системы с новой - тем легче будет поддерживать этот инструмент управления бизнесом в адекватном состоянии. Без сомнения, коробочные ERP-системы высокого класса, как никакие другие, разрабатываются и дорабатываются с учетом, во-первых, поддержки всех новых веяний управления бизнесом, во-вторых, тесной интеграции всех своих новых и старых компонент. Производитель мирового класса имеет больше возможностей и - в силу острейшей конкурентной борьбы - еще и вынужден постоянно включать в свою систему все новые достижения бизнес-менеджмента. Кроме того, продукт большого производителя, даже в случае рыночного поглощения последнего, с меньшей вероятностью прекратит своё существование и развитие. Это приводит нас к новому доводу за повышение класса системы: чем выше класс ERP-системы, тем проще поддерживать действующий инструмент управления в адекватном состоянии.

Приведем четвертый, последний, довод в пользу повышения класса внедряемой ERP-системы. Чем выше класс системы - тем больше концепций и возможностей она реализует, соответственно, тем выше должна быть квалификация консультантов по внедрению таких систем. Чем выше квалификация консультантов, тем качественнее будет бизнес-результат внедрения - более глубокое видение проблем и более продуманные предложения профессионалов способствуют построению более адекватного инструмента управления. Кроме того, профессионал может оказать и более эффективные «сопутствующие» услуги - его оценке квалификации персонала, советам «по бизнесу», оценке состояния ИТ-инфраструктуры можно больше доверять. Таким образом, приходим к последнему утверждению -за?: чем выше класс ERP-системы, тем больше участвующие в проекте консультанты помогут достижению прямых и сопутствующих целей проекта.

Учитывая высказанные доводы, можно считать «доказанным» утверждение: «Для внедрения ERP-системы целесообразно выбирать систему максимально возможного класса, допускаемого бюджетом проекта». Перейдем теперь к рассмотрению второго утверждения.

Естественно, системы более высокого класса - дороги. Однако, при обсуждении стоимости внедряемой системы следует помнить следующее: для достижения одинаковых результатов, вообще говоря, необходимо затратить одинаковые деньги что при приобретении более дорогой системы, что при приобретении более дешевой плюс услуги по её доработке. Бывают, конечно, исключения (справедливости сказать - нередкие), но они требуют от компании очень высокого качества анализа при выборе системы, обычно, увы, недоступного. Поэтому правило таково: если компания готова жертвовать качеством инструмента для управления бизнесом под названием «ERP-система» - тогда ей следует выбирать систему «без напряга бюджета», в ином случае компании имеет смысл выбирать систему «на пределе финансовых возможностей».

Понятно, что для среднего бизнеса типовой бюджет под внедрение ERP-системы, даже в случае напряга финансовых резервов, не может составлять миллионы долларов (что является типичным для крупного бизнеса). Однако, как это будет показано ниже, и в объеме вполне типового для среднего бизнеса бюджета имеется возможность использовать для внедрения ERP-систему высшего мирового класса.

Обратим внимание, что полный бюджет построения нового инструмента управления бизнесом - ERP-системы - складывается из следующих статей-этапов:

  1. Проведение подготовительного этапа: осознание потребностей бизнеса, которые система, как инструмент управления, должна (и может) удовлетворить в обязательном порядке, формулирование ключевых бизнес-требований, выбор наиболее адекватной системы, выбор консультанта для внедрения.
  2. Приобретение лицензий производителя на право использования коробочной ERP-системы.
  3. Модернизация «под систему» существующей технической инфраструктуры: приобретение сервера, на котором будет работать система, оснащение рабочих мест пользователей компьютерами, принтерами, сетью.
  4. Собственно внедрение, само по себе являющееся комплексным многозадачным процессом.
  5. Сопровождение эксплуатирующейся системы.
  6. Развитие системы.

Как минимум первая и четвертая статья бюджета предполагает привлечение внешних для компании консультантов (договоримся под словом «консультант», в зависимости от контекста понимать либо привлеченного специалиста по внедрению ERP-системы, либо компанию, предоставляющую специалистов всех профилей, необходимых для внедрения). Естественно, выполнение работ на этих этапах задействует как внутренние ресурсы компании, так и привлеченных консультантов. Теоретически, более правильно при планировании бюджета проекта учитывать и внутренние затраты на экстра-загруженность собственных сотрудников. Однако, поскольку компенсация за сверх-нормативные работы внутренних сотрудников обычно выглядит в виде прибавки к зарплате, премии по завершению проекта или вообще нематериальна, например - повышение профессионального статуса, то затраты на внутреннюю компенсацию несущественны по сравнению с бюджетом проекта и ими можно пренебречь. Соответственно, первая и четвертая статья бюджета целиком складывается из стоимости услуг консультантов.

Сопровождение и развитие системы, в зависимости от «восприимчивости» сотрудников компании, задействованных в ходе внедрения, может выполняться с разной степенью вовлеченности внешних консультантов: чем выше сообразительность и заинтересованность сотрудников, тем больше навыков для самостоятельной эксплуатации системы они наработают в ходе проекта, вплоть до полного перехода системы в их руки. При планировании статей бюджета на сопровождение и развитие системы обязательно следует принимать внимание внутренние затраты - как любой инструмент, ERP-система требует обслуживания и ухода, соответственно в штате компании появятся люди, чьи служебные обязанности будут частично или полностью посвящены системе. Как минимум, компании среднего бизнеса следует планировать ввод в штатное расписание двух высокооплачиваемых технических специалистов и перераспределение обязанностей одного из замов высшего руководителя так, чтобы он мог больше времени уделять наблюдению за бизнесом через окуляр нового инструмента. Трудно в общем случае предсказывать, какой вклад в пятую и шестую статью бюджета будут составлять затраты на услуги внешних консультантов, но исходя из практического опыта, они не превышают треть расходов по четвертой статье на каждый год работы системы.

Как видно из сказанного, в любом случае существенную часть бюджета создания нового инструмента управления, а именно полностью затраты по статьям 1 и 4, и частично по 5 и 6, составляет оплата услуг внешних консультантов. В доказательство утверждения «Большинство компаний среднего бизнеса имеет возможность внедрить ERP-систему самого высокого мирового класса» продемонстрируем конкретные меры, позволяющие вместить как затраты на консалтинг, так и затраты на приобретение лицензий ERP-системы высшего класса в типовой бюджет среднего бизнеса. Кроме того, покажем, что этот же комплекс мер позволяет повысить до максимально возможного уровня вероятность успешного внедрения ERP-системы.

Для акцентирования сути обсуждаемого вопроса, предлагается использовать термины:

  1. «ERP-система А-класса» - по аналогии с классификацией автомобилей и стиральных машин - ERP-система высшего мирового класса;
  2. «консалтинговые услуги А-класса» - услуги консультанта, адекватного для внедрения ERP-системы А-класса.

Кроме них, будет употребляться фирменное обозначение «ERP A4С» © как краткий синоним выражения «Цельная, интегрированная совокупность мер, позволяющих компании среднего бизнеса выбрать, внедрить и эксплуатировать ERP-систему А-класса». Название «ERP A4С» происходит от сокращения выражения-лозунга «ERP A-класса для С-бизнеса» и используется в компании автора для обозначения специфической рабочей методики, применяемой при внедрении ERP-систем в среднем бизнесе.

«ERP A4С» базируется на следующих основных принципах*:

  1. использование технологий дистанционной работы, позволяющих максимально снизить накладные расходы, сопровождающие оказание консалтинговых услуг,
  2. приобретение лицензий ERP-системы и консалтинговых услуг по специальной схеме, позволяющей уложиться в «средний» бюджет проекта,
  3. тщательная проработка проекта на подготовительном этапе, позволяющая компании-заказчику и компании-консультанту выйти на контракт «в полном сознании происходящего».

* Заметьте, употребление сокращения «ERP A4С» позволяет гораздо короче сказать: «Цельная, интегрированная совокупность мер, позволяющих компании среднего бизнеса выбрать, внедрить и эксплуатировать ERP-систему А-класса, базируется на следующих основных принципах».

Рассмотрим более подробно, как эти принципы используются на разных этапах жизненного цикла проекта:

I.

Практика показывает, что существенную часть полного цикла внедрения любой бизнес-системы занимает подготовительный этап, время, когда руководство компании и ответ.исполнители осознают, что бы они хотели получить от новой бизнес-системы, какая система удовлетворяет их нуждам, как и с кем внедрять систему. На этом этапе компания практически всегда привлекает внешних консультантов. Консультанты, в предположении «если помочь заказчику на подготовительном этапе, то получишь преференции на подписание контракта по внедрению», как правило, готовы на этом этапе предоставить свои услуги заказчику бесплатно. Естественно, в бесплатном варианте консультант старается минимизировать свои затраты, в особенности зная, что гарантий на заключение контракта ему никто не даст.

Отсюда и порождается столь характерное для начального этапа проектов по внедрению ERP-системы противоречие: с одной стороны, все знают, что очень важно провести подготовительный этап проекта максимально качественно, с другой - ни компания-заказчик, ни консультант не готовы к тщательной (и следовательно - длительной) работе на этом этапе.

Конечно, если у компании-заказчика есть средства на привлечение надежной компании-консультанта для качественного проведения подготовительного этапа и понимание, что это делать необходимо, - то подобной проблемы не возникает. Есть и другой способ решения этой проблемы, подразумевающий небольшие расходы, но большую продвинутость персонала компании-заказчика; этот способ изложен автором в статье «Метасценарий зарождения проекта внедрения ERP-системы (методика подготовительного этапа)»; желающие могут найти её в Интернете. «ERP A4С», специально разработанная под проекты среднего бизнеса, предлагает устранять это противоречие еще одним «правильным» - третьим способом.

«ERP A4С» подразумевает, что компания-заказчик еще на подготовительном этапе проекта формирует у себя прообраз проектной группы: как минимум, назначает руководителя проекта, экспертов по бизнес-областям, технических специалистов, не отрывая их от повседневных служебных обязанностей. В качестве ключевой меры назначенным сотрудникам компании (и прежде всех - руководителю проекта) предлагается осуществлять проработку проекта совместно с консультантом в так называемом «режиме дистанционного диалога», используя для этого различные способы совместной удаленной работы:

  1. В рамках задач, предполагающих совместную работу в режиме задание-исполнение (т.е. когда существо задачи подразумевает, что сотрудник заказчика должен получить задание от консультанта и выполнить действие, либо проработать ответ в течение некоторого существенного времени), диалог ведется по электронной почте.
  2. В рамках задач, предполагающих «оживленный» диалог в режиме вопрос-ответ, используются средства «удаленной конференции», от ICQ до видеоконференции через интернет.

Дистанционная работа с консультантом на начальном этапе проекта - один из эффективных приемов, позволяющий «за те же деньги», которыми консультант готов рискнуть для бесплатного предварительного исследования, выполнить существенно больший объем работ, чем это делается «традиционно», что, естественно, помогает получить более качественный результат. Одновременно, серьезная проработка проекта с самого начала подготавливает компанию-заказчика к большой вовлеченности и адекватному отношению к собственному проекту.

II.

Как известно, существуют разные формы тарификации договорных работ, базирующиеся либо на тарифе за объем, либо на тарифе на время. Каждая из них применима в своих специфических случаях, но для тарификации консалтинговых работ все они имеют существенные недостатки. С учетом специфики проектов среднего бизнеса «ERP A4С» предлагает сторонам использовать описанный ниже «комбинированный» метод тарификации услуг консультанта, удобный как для компании-заказчика, так и для консультанта, и лишенный недостатков «традиционной» тарификации.

Напомним, что «ERP A4С» подразумевает проведение на подготовительном этапе проекта тщательной проработки всех аспектов будущего внедрения в дистанционном, ведомом консультантом диалоговом режиме. В частности, по полученной в ходе проработки информации консультант настраивает прообраз системы заказчика (базируясь на серверной платформе, установленной в офисе консультанта) и к концу проработки получает работающую модель системы. Моделирование будущей системы компании-заказчика позволяет консультанту выявить, насколько хорошо подходит предлагаемая им ERP-система для отражения требований бизнеса компании: насколько будет трудоемка настройка и доработка реальной системы.

Именно моделирование прообраза системы заказчика на предварительном этапе проекта позволяет консультанту с хорошей точностью определить свои будущие трудозатраты на внедрение системы. Зная трудозатраты, консультант способен достаточно точно назвать компании-заказчику продолжительность проекта и «без запаса» установить стоимость своих услуг. На этих условиях - по задумке «ERP A4С» - и заключается контракт.

Судьба зачастую вносит свои коррективы в человеческие планы. На случай, если за установленный в контракте период закончить проект не удается, «ERP A4С» предусматривает разворачивание хода проекта по двум сценариям:

  1. Если компания-заказчик в ходе проекта адекватно выделяла свои ресурсы под проект и решала необходимые организационные (бизнес) вопросы - то консультант доводит проект до победного конца без дополнительной оплаты.
  2. В противном случае, что должно быть подтверждено проектными документами, компания-заказчик оплачивает услуги консультанта до победного конца по среднему контрактному тарифу (общая стоимость услуг по контракту деленная на контрактную длительность проекта).

Прописывание обоих сценариев в контракт страхует обе стороны от некорректного пролонгирования проекта и активирует каждую сторону максимально ответственно относиться к организационной стороне проекта: каждая сторона точно знает, что только её собственная «нерасторопность» может растянуть проект и увеличить проектные затраты, поэтому она со своей стороны прилагает все усилия, чтобы проект закончился в срок.

III.

ERP-система A-класса стандартно предоставляет средства для реализации самых изощренных бизнес-требований. В этом и заключаются преимущества системы высокого класса: чем выше класс, тем больше «обычно» выдвигаемых требований бизнеса система позволяет удовлетворить стандартными своими возможностями. С учетом того, что «ERP A4С» ориентирована на средний бизнес, т.е. бизнес более-менее стандартизированный, «как у других», стандартные возможности ERP-системы А-класса должны удовлетворить подавляющее большинство бизнес-требований компании-заказчика.

Если все-таки у заказчика имеются специфические требования, которые не реализованы в системе стандартным образом, то для их реализации «ERP A4С» рекомендует применять способ «обходного решения». Например, допустим, в системе стандартно не предусмотрена форма для выполнения какой-нибудь специфической операции; тогда предлагается обходной путь: выполнить половину действий по операции в одной форме, а вторую половину - в другой (альтернативно, вторую половину действий - используя бумажный документ). Способ «обходного решения» предусматривает, что специфические требования будут удовлетворены стандартными возможностями системы, но не напрямую, а комбинируя разные средства системы, и, возможно, с использованием чисто организационных решений. «ERP A4С» рекомендует именно такой способ реализации нестандартных требований, т.к. он позволяет с небольшими потерями в удобстве удовлетворить все требования бизнеса и обойтись без доработки системы.

В случае, если «обходное решение» слишком неудобно, в ходе проекта производится доработка системы в целях включить в нее новую, непредусмотренную в стандартной поставке возможность. Напомним, что согласно положений «ERP A4С» предварительный этап проекта выполняется очень тщательно, вплоть до создания работающего прообраза системы, что позволяет еще до заключения контракта оценить, насколько трудоемкой будет доработка системы от стандартных возможностей. Если консультант на этапе предварительной проработки проекта определяет, что внедрение конкретной системы в бизнесе компании-заказчика требует существенной её доработки, то проект считается не подходящим для управления по «ERP A4С» и должен вестись по другой методике, о чем и сообщается компании-заказчику. Заказчик может выбрать из трех вариантов дальнейших действий: 1) внедрять систему по традиционной методике, предусматривающей существенную доработку системы в ходе проекта, что естественно повышает бюджет проекта, 2) подыскать и внедрить другую систему, специально разработанную для такого вида бизнеса (т.н. вертикальное или отраслевое решение), 3) заказать разработку и внедрение специализированного решения под свой бизнес.

При выполнении «небольших» доработок системы, в «ERP A4С» применяются дистанционные методы разработки: специалистом-консультантом, ведущим внедрение на объекте, формулируется постановка задачи, а сама разработка осуществляется программистом, находящимся «дома». Для этого используются средства удаленного доступа, позволяющие программисту «через Интернет» вести разработку и тестирование в системе компании-заказчика.

Дистанционная работа программистов обеспечивает реализацию дополнительных возможностей системы с минимальной стоимостью, что, в свою очередь, позволяет - даже при наличии некоторого объема нестандартных требований - уложиться в бюджет проекта, ориентированный на средний бизнес.

IV.

Практика показывает, что в ходе любого продолжительного проекта нередко возникают заминки, продиктованные невозможностью оперативного решения компанией-заказчиком части организационных (бизнес) вопросов. Особенно это актуально для среднего бизнеса в моменты «форс-минора», когда компании необходимо сосредоточить все силы на решении основных производственных задач.

В рамках «ERP A4С» подразумевается, что при возникновении у компании-заказчика обстоятельств, затрудняющих интенсивную работу над внедрением системы, проект переводится в дистанционный режим: консультанты уезжают с объекта внедрения и продолжают работу - насколько это возможно - дистанционно вплоть до окончания форс-минора. Основной прием, используемый для дистанционной работы на этом этапе - удаленное управление компьютерами, установленными в офисе компании-заказчика и непосредственно подключенными к системе. Технологии удаленного управления компьютерами позволяют консультанту, находясь «через Интернет», дистанционно настраивать и дорабатывать систему без участия или с минимальным участием персонала компании-заказчика.

Естественно, скорость хода проекта при его переводе в дистанционный режим снижается, что увеличивает общую продолжительность проекта. В целях страхования сторон от «штрафных санкций», «ERP A4С» рекомендует оговорить максимальную продолжительность всех форс-минорных пролонгирований - не более двух раз за проект и в пределах 20% от контрактной продолжительности проекта. Такие условия представляются достаточными для того, чтобы дать возможность компании-заказчику при необходимости сосредотачивать все силы на решении основных производственных задач, одновременно не ставя под угрозу успех или бюджет проекта.

Подразумевается, что консультант, работающий согласно «ERP A4С», готов нести потери от форс-минорных простоев, надеясь на то, что за время отсутствия на объекте он сможет продолжать работу дистанционно, хоть и с меньшей эффективностью. Возможные финансовые потери консультанта от простоев компенсируются за счет психологической разгрузки: каждый, кто работает годами в командировках, знает, что лишняя неделя дома в конце-концов положительно сказывается на рабочей производительности.

V.

Для сопровождения функционирующей в компании ERP-системы, «ERP A4С» категорически рекомендует сформировать внутреннюю службу поддержки из числа сотрудников компании и возложить на эту службу всю ответственность за работоспособность системы. Для того, чтобы это стало возможным, необходимо совсем немного - к началу внедрения привлечь в проект сотрудников, которые в будущем будут заниматься сопровождением системы, одновременно мотивируя их так, чтобы они с удовольствием взялись за дело. Квалифицированный специалист, чуть выше среднего уровня сообразительности, способен в течение хода внедрения обучиться и перенять у консультанта специфические навыки, необходимые для самостоятельной эксплуатации системы.

Чтобы облегчить бремя ответственности внутренней службы поддержки, например для случаев, когда персонал службы затрудняется самостоятельно решить проблему, и ему необходима помощь консультанта, проводившего внедрение, «ERP A4С» рекомендует сразу по окончании внедрения заключить необременительный для компании-заказчика контракт на сопровождение. Его необременительность заключается в том, что оплата за услуги консультанта предусматривается только в случае реального их оказания. Таким образом, чем более компетентна служба поддержки - тем меньше затрат несет компания на оплату консультантов. Такая форма взаимодействия с консультантом на этапе сопровождения оставляет компании выбор: либо повышать уровень компетентности своей внутренней службы поддержки, либо больше платить за поддержку своей системы внешним консультантам.

Работа консультанта по сопровождению работающих систем заказчика - согласно «ERP A4С» - предусматривает максимальное использование приемов и технологий, характерных для удаленной поддержки автоматизированных систем (см. например на сайтах производителей «Oracle Remote Support», «SAP Remote Consulting»). Основа такого способа поддержки - удаленное управление компьютером, установленным в офисе заказчика и непосредственно подключенном к системе. В сочетании с методами дистанционного диалога, удаленное управление позволяет консультанту, находясь «дома», осуществлять практически все работы, необходимые для поддержки: анализировать состояние системы заказчика, инструктировать ответственных за поддержку сотрудников, дистанционно настраивать систему, вести в ней разработку, наглядно демонстрировать пользователям, как надо выполнять те или иные действия.

На этапе сопровождения, как и на других этапах проекта, «ERP A4С» предусматривает «удаленные» методы оказания услуг в целях исключения из состава затрат статей, характерных для выездных работ. «ERP A4С» намеренно предусматривает использование дистанционных технологий во всех случаях, где они адекватно применимы, поскольку это позволяет консультанту «за те же деньги» выполнять больший объем работ без ущерба качеству, что для компании-заказчика равноценно получению необходимого объема консалтинговых услуг высокого качества «за меньшие деньги».

VI.

Развитие системы - вопрос, о котором меньше всего думают на этапе выбора и внедрения. Обычно о нем вспоминают в двух случаях:

  1. При обсуждении расширения системы на те аспекты бизнеса компании, которые не были охвачены первоначальным внедрением.
  2. При изменении бизнес-процессов компании.

«ERP A4С» рекомендует внедрять компьютеризованный инструмент управления бизнесом прежде всего в тех областях (бизнес-процессах), которые компания считает своей основной деятельностью. Поддержаны системой в первую очередь должны быть те аспекты бизнеса, которые напрямую влияют на оборот, прибыль и рыночную устойчивость компании. Остальные аспекты и бизнес-процессы могут быть охвачены системой позднее или вообще остаться вне системы (вообще без автоматизации, либо используя специализированные компьютерные средства для облегчения работы исполнительного персонала). Как с ними поступать - станет ясно только после того, как в результате эксплуатации внедренной в основном бизнесе системы придет понимание, что теряет руководство компании из-за отсутствия отражения в системе вспомогательных аспектов и областей бизнеса. Только в случае, если из-за отсутствия в общей системе каких-то вспомогательных бизнес-аспектов теряются важные возможности управления бизнесом, только в этом случае охват системой этих аспектов будет оправдан. В качестве примера, естественно предположить, что в компании, где высшее руководство хорошо знает всех ключевых сотрудников, охват ERP-системой управления кадрами не принесет ощутимого бизнес-результата, хотя для компаний с большим числом персонала автоматизированное управление человеческим ресурсами - важнейший элемент успешного ведения бизнеса.

Говоря о второй причине развития системы, прежде всего необходимо вспомнить, что ERP-система поддерживает бизнес-процессы компании, более того, она закрепляет их именно в том виде,