Выбор пути развития ИС: опыт фармацевтических компаний

А.Горланов

Андрей Горланов
руководитель консультационного центра
экспертно-консультационной компании СПЛАН

Изучение стратегий автоматизации в рамках отдельной отрасли позволяет сравнить опыт различных компаний в автоматизации схожих бизнес-процессов, оценить политику их информационно-технологического развития, выявить предпочтения в использовании программных продуктов, оценить влияние основных рисков

С целью анализа реального опыта, путей развития и внедрения систем автоматизации компания СПЛАН в конце 1999 года провела исследование среди российских фармацевтических компаний.

В исследовании приняли участие 30 компаний-респондентов. Возраст большинства из них - более семи лет. За эти годы многие фирмы, возникшие в рыночную эпоху, сумели выстроить хозяйственные связи, отработать управленческие технологии, пройти череду экономических кризисов. Половина из них входит в первую сотню крупнейших фармацевтических дистрибьюторов: рыночная доля 15 компаний в структуре импорта лекарственных средств составляет не менее 8% (свыше 140 млн. долл.). В этих данных не учтены объемы торговли отечественными препаратами, которые в среднем составляют около 50% в структуре оборота фармацевтических компаний.

Филиалы имеются у 20 компаний-респондентов, в среднем по 12 филиалов. Штат подразделений, в обязанности которых входит развитие и сопровождение ИТ, составляет в среднем 5-7% общей численности работников компаний. Общая численность персонала фирм-респондентов показана на рис. 1.


Рис. 1.
Общая численность персонала компаний-респондентов

Для восьми компаний фармацевтический бизнес является составной частью их деятельности. Такие организации входят в холдинговые структуры или являются частью группы многопрофильных компаний. Распределение по видам деятельности таково: производство - 27%, розничные продажи - 47%, оптовые продажи - 90%, другие виды деятельности - 13%.

Специалисты ряда фармацевтических компаний согласились рассказать о том, как проходил выбор информационной системы в их организации и какие факторы сыграли при этом определяющую роль.

Стратегии технологического развития

Составляя планы технологического развития, российские компании ориентируются на один из нескольких перечисленных ниже.

Разработка заказной системы оправданна: при наличии у компании уникальных бизнес-процессов, реализовать которые невозможно или нецелесообразно в рамках тиражируемых решений; при отсутствии собственной команды разработчиков; при наличии внешней компании, способной реализовать проект с необходимым качеством и в установленные сроки. Такой путь можно рассматривать скорее как исключение, чем правило, из-за высоких затрат, трудоемкости и высоких рисков. Зачастую уникальность бизнес-процессов - следствие не всегда эффективных и, как правило, исторически сложившихся методов управления.

Создание информационной системы силами собственных специалистов. Во многом этот подход оказался более жизнеспособным в силу его удобства для руководителей компаний при быстрых изменениях в бизнес-процессах и административном управлении ИТ-службой. Однако при данном сценарии редко достигается баланс интересов между командой разработчиков и специалистами целевых подразделений. От того, где именно оказывается центр влияния, зависит судьба проекта. Если разработчики не получат достаточной поддержки со стороны руководства и не добьются эффективного взаимодействия с бизнес-подразделениями, то неизбежно будут работать в условиях цейтнота и противоречивых требований со стороны разных менеджеров. Административное управление в этой ситуации оказывает существенное психологическое воздействие на ИТ-менеджеров. Чаще всего оно сковывает инициативу и неизбежно заставляет последних приспосабливаться к ситуации, выискивая наиболее простые и не всегда рациональные варианты. В конечном итоге это приводит к серьезным проблемам - усложнению системы при отсутствии подробной технической документации; кроме того, постоянное переделывание ИС делает практически невозможным эффективное развитие системы в долгосрочной перспективе.

Исчерпание ресурса административного воздействия на ИТ-менеджеров, потеря инициативы и уход этих специалистов - вот главные риски такой стратегии. Не лучше будет положение и в том случае, если ИТ-службы начнут диктовать методы работы бизнес-подразделениям, что неизбежно скажется на результатах последних. Потеря гибкости и усложнение работы менеджеров целевых подразделений чаще всего приводят к деловым потерям и финансовым издержкам.

Покупка полностью готовой системы - реальный выход для тех компаний, которым необходимо, чтобы заложенные в такую систему возможности обеспечивали необходимый уровень автоматизации учетной и аналитической работы. Подобный подход позволяет в ограниченные сроки внедрить хорошо зарекомендовавшие себя программные решения. Для данного сценария критическими являются следующие факторы: качество ПО, надежность поставщиков, квалификация специалистов компании, стабильные условия для развития бизнеса.

Адаптация и интеграция разных программных решений в единую информационную систему, как правило, оказывается оптимальным подходом. Этот факт подтверждают результаты исследования: большинство компаний-респондентов имеют более одной системы от профессиональных разработчиков, не важно - российских или западных. В этом варианте ИТ-менеджеры сосредоточиваются на ключевых проблемах интеграции готовых приложений, позволяющих наиболее эффективно обеспечить согласованную работу подразделений, использовать многообразие программных платформ и имеющейся инфраструктуры.

Однако автоматизация управления исключительно на основе готовых систем не всегда оказывается удачной по разным причинам. Решение может оказаться избыточным по функциональным возможностям и трудоемким в эксплуатации, «морально» устареть, плохо интегрироваться в ключевые бизнес-процессы компании, не обладать достаточным технологическим потенциалом для развития бизнеса и т. п.

Задачи разработки стратегии

Разработка стратегии автоматизации, необходимая детализация и структуризация управленческих и финансовых потоков, методическая разработка финансового и управленческого учета должны стать составной частью процесса автоматизации. Игнорирование этих этапов приводит к нестыковке учетных процедур, появлению информационных разрывов, большому числу ошибок при трансформации данных в процессе передачи их от подразделения к подразделению.

Для снижения рисков необходима предварительная работа, связанная с детальным анализом различных подходов, готовых систем и их применимости для автоматизации бизнеса предприятий. На этапе разработки стратегии, как правило, должны быть решены следующие задачи:

  • формализация существующих и перспективных бизнес-процессов;
  • отработка методики финансового и управленческого учета, разработка необходимых финансово-экономических показателей, обеспечивающих целевое управление центрами прибыли и центрами затрат;
  • разработка целевой программы автоматизации (детальный план работ, варианты функционального и технологического построения информационной системы и т. п.);
  • обоснование предпочтительных вариантов по соотношению эффективность/стоимость, получение оценок экономической целесообразности проекта;
  • анализ факторов успеха и рисков для наиболее предпочтительных вариантов.

Подобный подход реально позволяет минимизировать риски и соотнести приобретаемую выгоду с затратами на реализацию выбранной стратегии.

Общая оценка политики развития

Мы попытались оценить сложившуюся политику технологического развития в российских фармацевтических компаниях. Активную позицию в сфере использования ИТ в управлении занимают 40% общего числа компаний-респондентов. Остальные либо придерживаются консервативной политики (30% опрошенных), либо затруднились дать ответ (30%). Планирование затрат происходит только у 37% опрошенных. И лишь 10% отметили, что затраты на ИТ составляют защищенную строку бюджета (оценки распределения бюджета автоматизации показаны в таблице).

Однако большинство компаний-респондентов достаточно хорошо оснащены и имеют развитую информационную инфраструктуру.

Исследование показало достаточно высокий удельный вес (60%) тех респондентов, которые наряду с тиражными и заказными решениями используют и собственные модули, автоматизирующие отдельные участки и операции. Все респонденты на сегодняшний день имеют как минимум одну систему от профессиональных разработчиков ПО.

Среди компаний, входящих в число 100 крупнейших импортеров, наиболее популярны три российские фирмы: ?1С? (11 респондентов); «Интеллект-Сервис» и «Омега» (по 3); «Парус», «Галактика» (по 2). Из известных западных разработок нельзя не отметить систему R/3 производства SAP, внедренную в фармацевтической торговой компании «Время» и ОАО «Фармимэкс». В головном российском офисе и на пяти производственных предприятиях, входящих в ICN Pharmaceuticals, установлены модули системы компании Platinum Software.

Какие факторы определяют выбор?

Компания «Время»

По мнению Олега Баринова, начальника ИТ-департамента компании «Время», выбор системы (компания выбрала R/3) основывался на целой совокупности критериев.

В части аппаратных требований учитывалось: наличие программно-аппаратной архитектуры, на которой система будет эксплуатироваться; уровень затрат на развертывание и необходимость модернизации существующей архитектуры для установки новой системы.

В части функциональных требований: полнота функций в стандартном решении; интегрированность решения и возможность автономного использования разных модулей; наличие возможностей, пока не востребованных бизнесом, но предусмотренных в стандартном продукте.

В части программных требований: современная архитектура, позволяющая развивать систему (языки четвертого поколения, доступный интерфейс, клиент-серверная архитектура и т. п.); возможность функционирования в наиболее распространенных ОС; использование промышленных СУБД; стандарт графического интерфейса пользователя.

В части административных требований: оказание поддержки со стороны официального сервис-центра в регионах, где компания присутствует; наличие системы исправления ошибок в ПО и поддержка в решении проблем; наличие учебных центров; наличие в компании специалистов, способных эксплуатировать выбранную систему.

В части финансовых требований: затраты, не превышающие определенные компанией финансовые ограничения; удобные формы взаиморасчетов, гибкость в определении порядка оплат и т. п.; гибкая система ценообразования.

Компания «Парма Медикал»

На основе опыта предыдущих внедрений и опыта в компании «Парма Медикал Ко ЛТД» (здесь в качестве базового используется решение «Интеллект-Сервис») сложился определенный подход, о котором рассказал Владимир Малыш, начальник отдела ИТ:

  • систему следует приобретать у сторонних фирм-разработчиков;
  • внедрение заказных сторонних систем нецелесообразно из-за высокой стоимости, большого объема подготовительной работы по формализации бизнес-процессов, используемых на фирме, чрезмерной платы за ошибки, допущенные на предварительных этапах, зависимости от разработчика;
  • система должна обладать предварительной настройкой, обеспечивающей ее ввод в эксплуатацию в минимальной конфигурации с возможностью поэтапного ввода модулей и дальнейшей перенастройкой;
  • необходимо соблюдать равновесие между гибкостью настройки и сложностью внедрения;
  • системе должна быть присуща открытость, необходимая для разработки собственных модулей;
  • система должна быть производительной и надежной.

Поэтому, как отмечает Малыш, было решено приобрести готовый продукт, который стал ядром информационной системы и обеспечил работу по единым для всех подразделений направлениям (бухгалтерия и внешняя отчетность, материальный учет, зарплата). При этом изменения, связанные с новыми требованиями законодательства, осуществляет разработчик путем обновления версий. Автоматизация бизнес-процессов, уникальных для фирмы, реализуется силами отдела ИТ и интегрируется в единое информационное пространство.

Компания «Имэксмед-Групп»

Игорь Самарин, начальник отдела ИТ компании «Имэксмед-Групп» (Санкт-Петербург), считает, что информационная система фармацевтической дистрибьюторской компании в общем случае представляет собой совокупность программ, приобретаемых или разрабатываемых независимо, в различные сроки и для решения разных задач.

Именно такая ситуация сложилась в «Имэксмед-Групп»: основу информационной системы составляет совокупность двух программных продуктов. Один покупной продукт отвечает за обеспечение основных бизнес-процессов (?М-Склад Фармация?): оприходование, внутренние перемещения, сбыт товара, управленческий учет, отслеживание кредиторской и дебиторской задолженностей, отчасти маркетинговый и финансовый анализ. Второй, также покупной (разработка «Интеллект-Сервис»), решает задачи бухгалтерского учета.

Главными критериями выбора ПО для обеспечения основных бизнес-процессов были следующие.

1. Специфика фармацевтического бизнеса как такового и специфика работы отделов продаж отечественных фармдистрибьюторов. Специфика, в понимании Самарина, заключается прежде всего в необходимости учета товара по сериям. На серии «завязаны» такие важные для фармацевтики показатели, как абсолютные и относительные сроки годности товара, сертификация товара, нередко номера грузовых таможенных деклараций, а иногда даже цены продажи. Все эти данные, в соответствии с существующим законодательством, необходимо отражать в документах, сопровождающих сделки. Естественно, работа с этими данными должна поддерживаться на программном уровне.

Отечественная специфика заключается в том, что, несмотря на распространение разного рода систем электронных заказов, основным средством общения продавца и покупателя остается телефон. Это означает, что продавец на своем рабочем месте должен иметь возможность в реальном масштабе времени видеть остатки товара на складе, резервировать товар под заказ, сообщать клиенту любую интересующую его информацию.

2. Качественная и своевременная поддержка со стороны разработчика, приемлемые цены как на сам программный продукт, так и на работы по его модернизации и сопровождению.

По мнению Самарина, на нашем рынке практически отсутствуют специализированные программы для фармдистрибьюторов, а те немногие, что имеются, недостаточно функциональны для компаний среднего даже по отечественным меркам масштаба. Что касается бухгалтерского учета, то здесь выбор значительно шире.

Выбор средств для решения задач бухгалтерского учета в «Имэксмед-Групп» основывался на следующих критериях: приемлемая цена при наличии гарантированной поддержки со стороны разработчика или его дилеров; надежность работы, подтвержденная опытом эксплуатации в других организациях; предпочтения главного бухгалтера компании.

Если оправданность первых двух критериев не вызывает сомнений до сих пор, то ошибочность третьего критерия, по словам Самарина, стала очевидной очень скоро.

Насколько верным оказался выбор?

В целом респонденты невысоко оценивают возможность используемых ими информационных систем. Статистика ответов на вопрос «удовлетворяет ли компанию существующая система автоматизации»- приведена на рис. 2.


Рис. 2.
Удовлетворенность существующей системой автоматизации

Переход на клиент-серверную технологию позволил компании «Время» сократить жизненный цикл бизнес-процессов (увеличить оперативность и уменьшить временные затраты на операции внутри процессов) в несколько раз, появилась возможность централизованной коррекции параметров бизнес-процессов для всех подразделений. В целом, по мнению Баринова, переход на более прогрессивную систему оправдал ожидания, хотя и увеличивал на переходном этапе объем работы. Логика, заложенная в западную систему, потребовала изменения структуры данных и форм работы и интеграции в единый процесс обработки информации, которая ранее обрабатывалась вручную. Эти изменения в конечном итоге позволили повысить гибкость и эффективность работы компании.

То, что ожидания оправдались, подтверждает и динамика развития за последние 2,5 года. Безусловно, основная заслуга в этом принадлежит коммерческим службам «Имэксмед Групп». Тем не менее без поддержки со стороны информационной системы этого добиться было бы просто невозможно. Благодаря ее внедрению основные бизнес-процессы удалось сделать повторяемыми, формализованными, прозрачными для сотрудников. Более того, в результате взаимодействия с разработчиком бизнес-компонента информационной системы ее функциональность постоянно расширяется.

В этом контексте полезно привести данные Market Visio - GartnerGroup, обобщающие опыт средних по масштабам деятельности североевропейских компаний. Как показывают результаты исследования, проводившегося в 1997-1999 годах, программные решения большей частью не оправдали ожиданий компаний в части изменения тех бизнес-процессов, в которых они были заинтересованы.

Этому факту есть вполне логичное объяснение. Если процессы компании упорядочены, формализованы и повторяемы, то, настроив информационную систему и не изменяя сложившихся форм работы, можно получить реальную отдачу от снижения доли непроизводительного труда. Но в случае постоянных изменений приходится не только реагировать на них, но и модифицировать настройки системы, дописывать или докупать недостающие модули. В конечном итоге информационные системы могут стать очень сложными и трудноуправляемыми.

Еще один фактор - специфика деятельности, которая не может быть полностью реализована в готовых программных приложениях. Дорабатывать существующие модули под конкретные запросы поставщику зачастую невыгодно. Но именно такие особенности могут определять конкурентные преимущества компании, поэтому их изменения для фирмы не всегда очевидны и оправданны.

Вместо заключения

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

  • Сопоставляя риски при внедрении и развитии информационных систем с точки зрения технологических аспектов, мы не нашли существенных национальных особенностей; проблема компетенции персонала, недостаток знаний, трудность настройки и адаптации на индивидуальные особенности бизнеса, недостаток ресурсов свойственны как российским, так и европейским компаниям.
  • Малочисленность отделов автоматизации в российских компаниях частично компенсируется достаточно высокой квалификацией ведущих ИТ-менеджеров. В ситуации, когда управление бизнесом приобретает все более электронный характер, когда темпы развития ИТ высоки, недостаток в квалифицированных ИТ-специалистах может отрицательно сказаться на темпах развития бизнеса и потере гибкости.
  • В фармацевтических компаниях наблюдается недостаточный уровень финансирования обучения основных специалистов компаний способам и методам работы с использованием ИТ. На эти цели направляется менее 5% общего ИТ-бюджета. Преимуществами от внедрения современных технологий невозможно воспользоваться, если основной персонал не умеет надлежащим образом работать в информационной системе.

При выборе стратегии развития системы автоматизации руководителям любых компаний необходимо иметь количественные оценки и технико-экономическое обоснование уровня инвестиций в новые технологии. Количественные оценки позволят определить, как и какие именно ожидаемые технологические преимущества могут быть использованы в практической деятельности, какова их ценность в организации работ. Наш опыт показывает, что проведение подобных исследований в большинстве случаев становится составной частью программ по развитию организационной структуры и бизнеса в целом. И поможет найти общий язык руководителю и ИТ-менеджеру, чего им так часто не хватает.

Фармацевтическая отрасль

Российская фармацевтическая отрасль - одна из немногих, перспективы которой оцениваются достаточно оптимистично. Этот вывод, в частности, определяется тем, что в стране очень низок уровень потребления лекарственных средств на душу населения и прогнозируется рост платежеспособного спроса. Отрасль обладает значительным инвестиционным потенциалом.

Многие западные фирмы пришли на наш рынок с проектами организации выпуска лекарственных препаратов. Среди наиболее известных - проект корпорации ICN Pharmaceuticals, инвестировавшей свыше 200 млн. долл. в покупку и реконструкцию пяти крупных российских заводов.

По прогнозам исследовательской компании RMBC, объем отечественного фармацевтического рынка в 2000 году составит в ценах производителя не менее 1,75 млрд. долл.

Структура и оценки сделанных инвестиций в ИТ

(13 компаний, предоставивших данные, входят в число 100 крупнейших импортеров). Затраты указаны в процентах от общего бюджета компании на ИТ.

Статьи затратЧисло респондентовМинимальное значениеМаксимальное значениеСреднее значение
Оборудование1319058,5
Системное ПО111207,7
Прикладное ПО1314518,3
Сервис123208,5
Обучение персонала72374,9
Прочие затраты212152,1

Статья опубликована в журнале "Директор ИС", №09, 2000 год