Ольга Подолина

Постановка задачи

При анализе результатов использования внедренных ECM-систем пришлось столкнуться с ситуацией, когда интуитивно понятно, эффективная система или нет. Но когда начинаешь оценивать более подробно, оказывается, что все оценки – на уровне, как говорится, ощущений, не более.

Попытки применить экономические методы для обоснования эффективности ECM-проектов дали весьма слабые результаты.

А вот анализ при помощи другой методики, а именно  Сбалансированной Системы Показателей(ССП), вполне логично обосновывает изменение эффективности, наблюдаемое при проведении реальных проектов по внедрению ECM-систем.

Критерии оценки методики были такими: хорошая методика должна:

• давать обоснованные ответы на  вопросы заинтересованных сторон по прогнозу эффективности
• дать инструменты анализа эффективности уже используемых систем
• дать методику повышения эффективности.

 Прогноз эффективности: кому и зачем он нужен?

Задача прогноза эффективности возникает довольно часто. Это нужно практическим всем заинтересованным сторонам, участвующим в проекте внедрения ECM-системы:

• пользователям, которым совсем не хочется бесполезно тратить свое время;
• руководителям, которые планируют бюджеты, и им нужно обосновать затраты на развитие ECM-системы;
• владельцам бизнеса, которые хотят понимать, на что уходят  такие деньги, есть ли от них отдача;
• разработчикам ECM-систем, чтобы научиться разрабатывать и внедрять ECM-системы так, чтобы они были эффективными.

Эффективность уже используемых систем и ее улучшение

Нужно понимать ,что внедрение ECM-системы - это только первый шаг к улучшению деятельности компании. Для достижения реального эффекта нужно выполнить множество дополнительных условий. И как измерить реальный полученный эффект?

Задачу  анализа эффективности  внедрения ECM-систем нужно делить на несколько:

•  задача разработки эффективной ECM-системы, соответствующей бизнес-стратегии организации и помогающей решать ее бизнес-задачи(определение нужного набора инструментов);
• задача внедрения ECM-системы таким образом, чтобы обеспечить наиболее  эффективное ее  использование (нужно установить нужные инструменты и научить ими пользоваться);
• задача оценки эффективности использования предложенных ( и внедренных для использования) инструментов в ходе применения ECM-системы
• задача достижения максимальной эффективности использования ECM-системы

Но что именно нужно анализировать, когда встает вопрос об  эффективности ECM-системы? Что должно являться предметом анализа?

Эффективный документооборот- это цель или задача?

Документооборот не бывает сам по себе. Документооборот – это инструмент деятельности, и его нельзя оценивать отдельно от всех других ее компонентов. Больше того, документооборот – это часть общего процесса работы с информацией, и оценивать нужно, следовательно,  эффективность обеспечения процессов деятельности необходимой информацией.

Например, недостаточность обеспеченности необходимой информацией руководителей –  очень частая причина ошибок при принятии оперативных или стратегических решений. В  условиях работы с бумажными документами требуется слишком много времени на сбор нужной информации, а когда она собрана, оказывается уже поздно. Из-за этого многие механизмы обработки информации просто не продуманы - при работе с бумажными документами они не работоспособны, а механический перенос  традиционных методов работы с информацией оказывается малоэффективным. Следствие-к сожалению, многие проекты по внедрению информационных систем оказываются далеко не так эффективны, как предполагалось при их проектировании.

Многие проблемы закладываются даже не на этапе проектирования, а на стадии замысла. А причина кроется в  плохом знании методологии. И даже не разработчиками информационных систем, а их заказчиками.

Нельзя вслепую переносить в ECM-систему  существующие "бумажные" процессы. Почему? Разберем.

Системный анализ - цели и задачи

Согласно теории систем, при анализе деятельности выделяют цели и задачи. Задачи – это промежуточные этапы для достижения поставленной цели.

Задачи определяются инструментами, имеющимися в распоряжении исполнителя. При изменении инструмента меняются и задачи.

Например, цель - путешествие из Петербурга в Москву.

Ситуация 1. 19 век. Инструменты - коляска с запряженной лошадью. Задачи: найти коляску, получить подорожную и т.д.

Ситуация 2. 21 век. Инструменты  поезд, самолет. автомобиль. Задачи: купить билет, заказать такси, не забыть паспорт и т.д.

Т.е. в зависимости от выбранного инструмента меняется набор задач для достижения главной цели. Поэтому  главная ошибка при проектировании информационных систем: задачи принимаются за цели! Целью должна быть эффективная основная деятельность, а не эффективность отдельных процессов работы с документами. При бумажном документообороте это обеспечивается одними средствами, а при переходе к ECM-системе (меняем инструмент!) решаемые задачи должны быть другие. Нужно понимать, что информационные системы не просто убыстряют процессы обработки информации, они дают  новые инструменты, качественно их улучшающие их.

Целью разработки и внедрения ECM-системы должно быть  не построение эффективного документооборота, а построение эффективной деятельности при ее помощи  и других информационных систем.  Следовательно, эффективная ECM-система - это комплекс инструментов по обработке информации, при помощи которых организация совершенствует свою деятельность. Деятельность у всех разная, цели и стратегии их достижения - тоже, поэтому набор инструментов  и способов их использования может оказаться очень разным.

Анализ эффективности уже используемыхECM-систем

Мало иметь эффективные инструменты, нужно уметь их использовать для достижения поставленных целей. Нужно уметь определять набор нужных инструментов, способов их применения, и анализировать правильность их использования: достигается ли повышение эффективности основной деятельности

А этого традиционные методы измерения эффективности делать не умеют.

Чем плох традиционный анализ эффективности?

Традиционно для анализа эффективности ECM-систем   применяют методы анализа, основанные на расчете возрастания прибыли, которая может быть достигнута разными путями:

• или ростом объемов выпускаемой продукции
• или сокращения расходов(до и после проекта).
• или  и тем и другим вместе.

Существующие методики строятся, как правило, на расчете экономии зарплаты сокращаемых работников и экономии на бумаге и других расходуемых материалах (например, картриджах принтеров). Иногда в расчет включают уменьшение стоимости эксплуатации офисных площадей, занятых под хранение бумажных документов.

Но… У специалистов, использующих СЭД, все эти оценки вызывают интуитивное неприятие, т.е. реальная жизнь показывает иное, а именно - возрастание эффективности деятельности организации при использовании Систем электронного документооборота и ECM-систем.

Проблема оценки эффективности затрат на ECM, ERP, CRM и иные системы поддержки бизнес-процессов проистекает из объективной невозможности измерить их прямое влияние на прибыль. Традиционные методики анализа эффективности использования активов, прямо участвующих в создании прибавочной стоимости, к информации неприменимы, равно как и формула "Отношение прибыли к общим затратам есть эффективность".

Дело в том, что расходы на информационные системы, включая ECM, - в большинстве случаев расходы косвенные, исчислить которые на единицу продукции можно только с помощью некоторой модели экономического планирования.

Обусловлено это тем, что информация - нематериальный актив, участвующий в производстве всегда совместно с материальными и трудовыми ресурсами. Причем внедрение ECM-системы всегда сопровождается изменением бизнес-процессов и трудозатрат, и определить, как именно повлияло изменение работы с информацией, традиционными методами не получается.

 Особенности анализа эффективности использования системы ECM связано с тем, что ее влияние на финансовые результаты носит не прямой, а опосредствованный характер, и осуществляется оно через цепочку причинно-следственных связей. Так, внедрение ECM-системы порождает следующую цепочку эффектов(каждый следующий шаг вытекает из предыдущего):

• при внедрении ECM-системы улучшается обеспечение всех сотрудников необходимой информацией;
• появляется возможность усовершенствовать операционные процессы (разработку новых продуктов и услуг, производство, закупки и отношения с поставщиками, продажи, доставку товаров и т.д.);
• наличие инструментов работы с неструктурированной информацией позволяет лучше учитывать потребности клиентов  и предоставлять им продукцию и услуги более высокого качества;
• понимание потребностей клиентов дает возможность привлекать новых и сохранять старых клиентов, повышать объем продаж каждому их них. а также их прибыльность;
• увеличение количества клиентов и прибыльности каждого клиента приводят к росту совокупной прибыли.

 Традиционные методы анализа уловить такое влияние не способны, а вот методология ССП - может.

Еще один недостаток  традиционных методов управленческого контроля – недооценка  роли нематериальных активов

Например, с точки зрения традиционных методов невозможно объяснить наличие разрыва между рыночной  и балансовой стоимостью( т.е реальных денег, вложенных в развитие )  многих компаний, например, интернет-проектов. А объясняется это увеличением роли нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, репутация, незавершенные научно-исследовательские разработки и т.д.

Отсутствие методологии оценки нематериальных активов, неприспособленность стандартов учёта для решения проблемы отображения нематериальных активов в балансе – одна из главных причин начала поисков новых средств оценки стоимости и эффективности деятельности фирм.

Причина неприменимости традиционных методов оценки эффективности: изменились времена

Система сбалансированных показателей была разработана  в 90-г годах 20 века, когда пришло осознание, что наступили иные времена и нужны другие методы.  Ее основной принцип - нужно оперировать не только финансовыми, но и другими, не денежными показателями.

Немного истории Системы Сбалансироанных показателей

1990 г.- Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение.

Данное исследование – "Измерение эффективности организации будущего" проходило в течение одного года. Цель исследования - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях. Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта. Результат исследований - создание и последующая разработка концепции Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей).

Девиз нового метода звучал так:  "То, что не поддается измерению, не поддается и управлению". Т.е эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности .

1996 г.- выходит бизнес- бестселлер, "Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие".

2000 г.- Р.Каплан и Д.Нортон издали вторую книгу "The Strategy Focused Organization" (Бизнес, ориентированный на стратегию), в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

За последние годы сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках.

Причина необходимости новых методов: времена изменились.

Нортон и Каплан, авторы ССП,  в своей книге "Система сбалансированных показателей" обосновывают необходимость новых методов изменением эпохи.

Они приводят такую классификацию:

1850 - 1975 г.г. - индустриальная эпоха. В это время залогом успеха было умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства. Успех приносили новые технологии, позволяющие осуществлять массовый выпуск товаров широкого потребления.

Методы финансового контроля и анализа были разработаны в основном в эту эпоху.

1975 г. - настоящее время - информационная эпоха. Многие постулаты устарели. Стало практически невозможно завоевать устойчивое преимущество простым внедрением новых технологий для обеспечения массового производства. Умение управлять нематериальными активами становится важнее, чем инвестиции и управление реальными активами.

Отличия индустриальной и информационной эпох

Что же меняется конкретно?

Индустриальная эпоха	Информационная эпоха
Деятельность была разделена по функциональным направлениям: закупки производство продажи(сбыт) Маркетинг.	Интегрированные  бизнес-процессы, которые сочетают оперативность и эффективность деятельности.
Такое разделение в начале индустриальной эпохи давало хорошие результаты, но потом приводило к неэффективности, медлительности в принятии решений, нарушение взаимодействия подразделений.
Производство на основе производственного плана	Начало производства с момента размещения клиентом заказа
Низкая оперативность в реагировании на запросы клиентов	Быстрое удовлетворение запроса клиентов при помощи информационных технологий и интегрированных бизнес-процессов
Предоставление стандартных товаров и услуг по низким ценам	Выполнение индивидуальных заказов покупателей по тем же ценам, что и стандартные заказы
Стояла задача обеспечить людей всем необходимым	Как только покупатель получает самое необходимое, у него возникает потребность получать то же самое, но в соответствии со своими личными вкусами
Можно было постоянно производить практически одну и туже продукцию с редким обновлением	Необходимо предвосхищать будущие предпочтения и потребности клиентов
Долгий срок жизни продуктов. Качество продуктов- критерий конкуренции.	Продукция становится примерно одинаковой по качеству. Важным становится быстрота выхода на рынок.
Деление штат сотрудников на группы: Менеджеры, руководители Сотрудники, непосредственно занятые производством и предоставлением услуг	Снижаются потребности в простых рабочих, но повышается спрос на людей, выполняющих аналитические функции.

Возрастание роли информации

Наступление информационной эпохи характеризуется резким изменением условий деятельности. И одно из важнейших  изменений - резкое возрастание значения нематериальных активов, включая информацию.

В ССП определение  нематериальных активов довольно сильно отличаются от определения НА. применяемого в российском бухгалтерском учете.

Нематериальные активы в современном российском бухгалтерском учете

Нематериальные активы – это активы, которые не имеют физического выражения, но все же представляют существенную ценность для предприятия.

Объекты нематериальных активов (для российского бухучета) должны соответствовать следующим условиям:

1. отсутствие материально-вещественной (физической) структуры;
2. возможность идентификации (выделения, отделения) организацией их от другого имущества;
3. использование в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг либо для управленческих нужд;
4. использование их в течение длительного времени, то есть срока полезного использования, продолжительностью свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев;
5. наличие способности приносить организации экономические выгоды (доход) в будущем;
6. отсутствие у организации намерения их перепродать;
7. наличие надлежаще оформленных документов, подтверждающих существование самого актива и исключительного права у организации на результаты интеллектуальной деятельности (патенты, свидетельства, другие охранные документы, договор уступки (приобретения) патента, товарного знака и т. п.).

Поскольку нематериальные активы бестелесны по своей природе, то важным критерием отнесения того или иного объекта к данной категории имущества является также его отчуждаемость. Применительно к нематериальным активам отчуждаемость означает возможность передачи объекта как такового в собственность другому лицу.

Нематериальными активами не могут быть признаны интеллектуальные и деловые качества гражданина, его квалификация и способность к труду, поскольку они не могут быть отчуждены от гражданина и переданы другим лицам.

Нематериальные активы в методологии Сбалансированной Системы показателей

Для ССП нематериальные активы-интеллектуальный капитал, репутация, незавершенные научно-исследовательские разработки и т.д.

Кроме того, ССП выделяет следующие организационные нематериальные активы:

• Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии
• Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей, инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии,
• Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

При сравнении становится понятно, что это - очень разные понятия. В дальнейшем будем пользоваться определением нематериальных активов по Нортону и Каплану.

Ценность  нематериальныхактивов

Нематериальные активы дают возможность:

• развивать отношения с клиентами так, чтобы сохранять их лояльность и клиентскую базу
• с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов
• внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка
• производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять ее потребителю
• Мобилизовать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы
• Внедрять информационные технологии и системы для совершенствования методов работы

Преимущества  ССП в сравнении с традиционными методами экономического анализа

Причина первая. Традиционные финансовые показатели( издержки, объемы продаж и рентабельность) отражают результаты деятельности в предшествующие периоды.

Они не дают возможность прогнозировать результаты деятельности. Краткосрочно можно получить прибыль,  уволив практически всех сотрудников, но что делать дальше?  Тем не менее какое-то время финансовые отчеты будут блестящими.

Поэтому использование чисто финансовой информации может привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям.

Причина вторая. Задачи финансового контроля противоречат задачам стратегического планирования.

Например, на основании данных финансового контроля могут принять решение о сокращении затрат на исследования и разработки, подготовку персонала, отмену эмиссии акций, отложить решения об инвестировании средств.

Основная проблема заключается в согласовании долгосрочных и краткосрочных целей. Применение ССП дает такую возможность.

Например, Внедрение ECM- системы производится с долгосрочными целями улучшения деятельности  и не дает краткосрочного финансового эффекта. Но прогноз показаьлей в долгосрочной перспективе обосновывает полезность приобретения и внедрения ECM-системыэ

Причина третья. Традиционные методы предоставляют работникам лишь отрывочную информации.

Финансовые показатели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в квартальных и ежемесячных отчетах.

Финансовые показатели слишком сложны для понимания и препятствуют принятию быстрых мер в случае необходимости.

Показатели из ССП дают понятную картину результатов деятельности и прогноза  на каждом рабочем месте , что дает возможность оперативно совершенствовать работу.

Причина четвертая. Недостаток традиционной системы управленческого контроля - недостаточное внимание к среде, в которой функционирует компания.

Традиционная система финансовых показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а, следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в рыночной ситуации.

ССП дает инструментарий для такого "Заглядывания в будущее", поэтому компания сможет вовремя перестроить свою деятельность

Решение этих задач традиционными методами недостижимо. А как это можно сделать, используя методологию СПП?

ECM-системы- это инструменты работы с информацией. При помощи ССП можно оценить влияние информации на эффективность деятельности и . соответственно, проследить влияние изменения методов работы с информацией на конечные результаты деятельности. А это и есть поставленная нами задача для оценки эффективности использования ECM-системы.

Поэтому эта методика применима для поставленной нами задачи- оценки эффективности внедрения и использования ECM-систем.

Решение задач  повышения эффективности  ECM-системы методами ССП

(Для более детального знакомства с методологией ССП можно прослушать курс лекций Подолиной О.Г.  "Сбалансированная система показателей для бизнеса" в Открытом национальном интернет-университете "Интуит"  http://www.intuit.ru/studies/courses/10476/1083/info

Эффективность документооборота должна измеряться улучшением эффективности бизнеса.

Методология ССП позволяет:

• описать стратегию – что, собственно говоря, нужно достигнуть, каковы поставленные цели?
• сделать анализ стратегии, чтобы понять способы достижения поставленной цели
• разработать комплекс мероприятий, выполнение которых приведет к поставленной цели
• следить за ходом выполнения стратегии.

Эти свойства Системы сбалансированных показателей делают ее пригодной для описания ЕСМ–стратегии и оценки успешности внедрения и использования ECM-системы.

Внедрение ECM-системы должно идти в русле ECM-стратегии, которая является разделом стратегии управления информацией (не путать с ИТ-стратегией!), разработанной в соответствии с общей бизнес-стратегией компании. При этом следует учитывать, что информационные системы эффективны для реализации той конкретной стратегии, для которой они были созданы. Если стратегическое соответствие обеспечено – ИТ-системы оказываются высокоэффективными. Если же такого соответствия нет, они благополучно работают и выполняют свои задачи, но ярко выраженного эффекта не дают. Поэтому для достижения эффективности нужно не просто подобрать набор инструментов ECM-системы, но и настроить их соответствующим образом.

Проследить причинно-следственные связи и определить, автоматизация каких именно процессов работы с информацией даст не просто количественное улучшение показателей, а качественный рывок в деятельности может дать использование одного  из инструментов методологии ССП – использование стратегических карт .Именно они совместно с разработанной системой сбалансированных показателей  могут описать  единственный объективный критерий эффективности внедрения ЕСМ-системы – улучшение показателей деятельности, предусмотренное общей бизнес-стратегией предприятия.

Возможность отслеживания эффективности использования уже внедренной системы

Система сбалансированных показателей дает возможность  возможностью отследить эффективность/неэффективность организационных мероприятий через систему причинно-следственных связей, положенных в ее основу..

Показатели в ССП- это возможность отслеживания  этих причинно-следственных связей. Общую логику можно обрисовать так "Если вы позаботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о Ваших клиентах, а они позаботятся о Вашей прибыли".

Структура ССП

ССП включает, как правило, 4 главных раздела:

• финансовый;
• клиентский;
• внутренних бизнес-процессов;
• обучения и развития.

Информационные системы - это из раздела "Обучение и развитие".

 Нужно проследить причинно-следственные связи:

• как внедрение информационной системы улучшает внутренние бизнес-процессы
• как улучшение бизнес-процессов позволяется улучшить предложение потребительской стоимости клиентам( клиентов должно становится больше, а каждый клиент должен приносить больше прибыли)

как изменение показателей удовлетворенности клиентов должны повлиять на рост прибыли.

Поэтому при помощи ССП можно не только спроектировать СЭД и ECM для осуществления конкретной стратегии, но и затем отследить, насколько эффективно она используется.

В ССП выделяют две группы показателей: опережающие и результирующие. Основная ошибка- составлять ССП только из результирующих показателей: рост прибыли, объем выручки, процент рынка. Что вы можете предложить клиенту, чтобы он ринулся покупать и покупать? Насколько он удовлетворен? Вот это - опережающие показатели.

Преимущества использования ССП для государственных и некоммерческих организаций

Одна из сфер применения ССП- описание эффективности деятельности некоммерческих и государственных организаций, у которых нет цели- получение прибыли. Например,  система сбалансированных показателей сухопутных войск США(пример взят из книги Нортона и Каплана).

Финансовая составляющая у них остается, но не показатели прибыльности, а как показатель объема затрат, необходимых для обеспечения полноценного предложения потребительской стоимости.

Миссия сухопутных войск США была сформулирована в виде двух ключевых компетенций:

• обучать и экипировать солдат и выращивать лидеров;
• обеспечивать боеспособность сухопутных войск.

Вместо клиентов у армии США были заинтересованные стороны:

• американский народ;
• Конгресс;
• военачальники.

Были сформулированы ключевые цели:

• сформировать безопасное окружение;
• обеспечить быстрое реагирование;
• мобилизовать армию;
• обеспечить возможность  насильственного вторжения;
• обеспечить наземное превосходство;
• поддерживать гражданские власти.

Составляющая внутренних бизнес-процессов опиралась на четыре стратегические направления:

• поддерживать текущую боеготовность для участия в глобальной войне с терроризмом;
• создать единую взаимозависимую инфраструктуру;
• трансформировать армию в реальную силу будущего;
• оптимизировать вклад резерва.

Вместо финансовой составляющей сухопутная армия использовала составляющую ресурсов, чтобы отразить свою способность получать людей, фонды, инфраструктуру, военные сооружения и учреждения, необходимые для эффективного выполнения миссии армии, в пределах разумного периода времени.

Соответственно должны быть описаны бизнес-процессы и разработаны информационные системы для информационной поддержки указанных бизнес-процессов.

Критерии эффективности этих систем - выполнение целей, поставленных перед армией в интересах всех заинтересованных сторон: и американского народа, и Конгресса, и военачальников.

Оригинал статьи