Японская модель в российском исполнении

Ю.Н.Хрисанов

Ю.Н. Хрисанов,
директор по персоналу ОАО «Заволжский моторный завод»,г. Заволжье

Какие принципы следует соблюдать при построении команды?
Как на российском предприятии внедрить японские методы командной работы?
Можно ли изменить менталитет российских сотрудников с помощью философии «Кайзен»?

Возникновение интереса к командной организации труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих внедрения эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 1
Отличительные черты команды


Некоторые типы команд

В организации обычно существует несколько видов команд:

  • управленческая команда;
  • команда-подразделение (отдел, служба и прочее);
  • целевая команда;
  • проектная команда;
  • команда по оперативному решению сложных ситуаций;
  • команда по реорганизации процессов.

Факторы командообразования

Организационные:

  • внутренние и внешние проблемы организации;
  • обоснование образования команды или группы для решения проблем;
  • выбор типа команды;
  • отбор членов команды и руководителя;
  • определение уровня полномочий команды;
  • выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;
  • возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

  • определение цели команды и ожидаемых результатов;
  • выбор направления деятельности;
  • получение необходимых ресурсов;
  • анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;
  • готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

  • определение требований к членам команды;
  • подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;
  • необходимость дополнительного развития членов команды;
  • факторы мотивации членов команды;
  • определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды - от 3 до 15 человек.

Принципы построения команды

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

  • ясная и понятная перспектива развития команды;
  • однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;
  • определенное назначение и функции команды;
  • регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;
  • ожидаемые конечные результаты за конкретный период;
  • стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;
  • понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;
  • установление критериев оценки результатов;
  • объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

  • перекрестное обучение;
  • совместное посещение тренингов, курсов;
  • развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;
  • поиск и принятие совместных решений;
  • заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;
  • обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;
  • привлечение членов команды к подбору ее новых участников;
  • организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

  • презентация результатов деятельности команды;
  • проведение собраний для анализа текущего положения дел;
  • отчет каждого члена команды о результатах деятельности;
  • оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;
  • итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;
  • признание и поощрение успехов;
  • обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Руководство командой

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных.

Таблица 2
Стили руководства компанией


Первые шаги по созданию команды

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии «Заволжский моторный завод». В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства «точно - вовремя»».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в <-xml:namespace prefix = st1 />2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

  • создать на заводе команду;
  • изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании Toyota* и внедрить японский опыт на предприятии;
  • привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time («точно - вовремя»), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ "О разработке и адаптации системы организации производства «точно-вовремя» в ОАО «ЗМЗ»".

Конкретные шаги

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

  • анализ организации рабочих мест;
  • анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;
  • анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;
  • анализ системы обучения;
  • анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

  • оценка наличия расчетных мощностей;
  • анализ фактического коэффициента использования оборудования;
  • анализ «узких мест» технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

  • анализ системы управления НЗП;
  • анализ системы планирования;
  • анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

На втором этапе:

  • сформирован и проранжирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;
  • подготовлены предложения по совершенствованию системы;
  • проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

  • разработан и утвержден план-график мероприятий;
  • собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

  1. Философия «Кайзен» (в переводе с японского - «изменение с целью улучшения»), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.
  2. Система «Канбан» (в переводе с японского - «точно вовремя»), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.
  3. Бригадные формы организации труда производственных участков.
  4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии «Кайзен» внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

  • разработано и реализовано 244 организационно-технических мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн руб.);
  • на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);
  • на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;
  • на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих - 0,66);
  • на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в конкурсе «Лучшая организация по состоянию охраны труда» по Нижегородской области)
  • 67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в конкурсе «Лучшая организация внутрипроизводственного обучения» по Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: «Школа лидерства. Лидерство как система».

Система «Канбан» преобразовалась в проект, который получил название «Развитие взаимодействия завода с поставщиками». Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.
2. Каждая бригада имеет своего бригадира.
3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.
4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.
5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей.
6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.
7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.
8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.
9. Разработаны новые рабочие инструкции.
10. Внедрены первые элементы системы организации рабочего места 5S («Пять шагов»). В результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.
11. Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства, безопасности труда, оборудования и т. д. (см. рис. 1).
12. Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных улучшений рабочих показателей (см. рис. 2);


Рис. 1. Этапы решения возникающих в коллективе проблем и вопросов

   
Рис. 2.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия - рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.