Как за один день увеличить эффективность совещаний

С.Н.Евлантьев

Евлантьев Станислав Николаевич. Банковский эксперт, специалист в области управленческого консультирования.

В литературе довольно часто встречаются статьи посвященные вопросам увеличения эффективности совещаний. К сожалению, стоит признать, что большая часть материалов носит характер пожеланий: сформируйте повестку дня, дайте слово всем участникам, следите за регламентом и т.д. Спору нет - подобные советы очень полезны. Однако читатель ждет не очередных поучений, а ответов на один только вопрос:Как это сделать на практике?

Данная статья, написанная на основе реального опыта, попытается решить данную проблему.

Первыми выступают младшие или важнейшее правило совещаний.

Как правило, в гражданских организациях руководители выступают на собрании первыми, или дают вначале слово самым авторитетным и старшим по должности сотрудникам. В этом случае люди, работающие в компании недавно, а также не имеющие высокой должности или авторитета вряд ли откровенно выскажут свое мнение: они просто не рискнут перечить начальству. Но в этом – то и заключается опасность. Ведь прежде чем принять решение руководитель должен взвесить все "за" и "против". А что он "взвесит" если у собравшихся будет одно- максимум два мнения? Понятно, что в этом случае не приходится говорить об эффективном решении.

Именно поэтому в армии действует железный принцип: прежде чем принять решение следует выслушать и учесть мнение всех присутствующих. Вначале выступают младшие по званию, а затем –старшие. По итогам выступлений командир принимает решение.

"Сначала, как водится, народ стесняется начальства, особенно большого, но такая обязанность говорить - начиная с младшего – снимает стеснительность, и люди выкладывают все что знают"*1 и думают.

Внедрить такой метод в коммерческой компании довольно просто. Для начала пишется регламент проведения совещаний. Не надо создавать многостраничный документ. Достаточно два - три листа, на которых изложить ясный и простой алгоритм совещания. Далее берем список предполагаемых участников и структурируем их в зависимости от занимаемой должности, даты приема на работу и возраста. После этого собираем сотрудников и объясняем суть нововведения. Этого будет вполне достаточно.

В регламенте должны быть отражены следующие правила:

  1. Первыми на совещании выступают младшие по должности;

  2. Если на собрании присутствуют люди в равных должностях (например, начальники отделов), то первыми получают слов те, кто позже других пришел в компанию;

  3. Если среди присутствующих есть те, кто устроился на работу одновременно, то сначала слово предоставляется младшим по возрасту.

Отмечаем, то, что замечаем или методы Тимоти Голви.

Эту методику предложил бывший морской офицер Тимоти Голви. Сегодня он известен как один из отцов - основателей коучинга. Но мало кто знает, что Голви разработал целый ряд простых методов, которые с успехом применяются в управлении. Вот об одном из них мы сегодня и расскажем. Впервые Тимоти Голви описал его в своей книге "Работа, как внутренняя игра". Правила ее достаточно просты: надо найти переменную и зафиксировать на ней внимание. Чтобы было понятно о чем идет речь, процитируем отрывок из упомянутой книга Голви: "Группа менеджеров, с которой я работал, попросила меня помочь улучшить качество их собраний. Когда я задал им вопрос: "Что вы отмечаете, наблюдая за своими собраниями? – они сказали, что 1) они не придерживаются повестки дня; 2) собрания или не начинаются, или не заканчиваются вовремя; 3) выступают в основном одни и те же немногие люди"*2.

Тогда Тимоти предложил менеджерам следующий выход: каждый из них должен был наблюдать в ходе собрания, за какими- либо отклонениями и сигнализировать о них простым поднятием руки. Например, один из участников поднимал руку, если замечал, что собрание уходит от повестки дня. Другой - когда очередной оратор превышал отведенное для доклада время. Ну а третий поднятием руки сигнализировал собранию, что выступают одни и те же люди.

Эта простая методика позволила сократить на 10%-15% длительность совещаний, а отклонения от повестки совсем прекратились. И все это произошло за один - два дня.

Несколько важных советов.

Необычное время начала, как способ борьбы с опозданиями.

Лучше всего начинать совещания не в половине или начале какого-то часа, а в необычное для подобных мероприятий время. Например - в 10: 17, 18: 53, 16:07 и так далее. Это дисциплинирует сотрудников и как показывает практика, количество опозданий резко снижается.

Регулярные перерывы.

Многочасовые, монотонные совещания не приводят к успеху. Человек так устроен, что ему необходимы перерывы. Многие руководители знают об этом, прерывают совещания и предоставляют сотрудникам 5-10 минутный отдых. Как правило, делается это через 1, 5- 2 часа после начала собрания. Другие управленцы используют "метод помидора", когда пятиминутный отдых дается через каждые 25 минут работы. Нам кажется, что это всё- таки довольно радикальный подход. Люди только втягиваются в обсуждение вопросов, как тут же следует перерыв. Поэтому истина, как говорится, лежит где-то посредине: одного пятиминутного перерыва в час будет вполне достаточно для эффективной работы коллектива.

Определенный порядок вопросов.

Не раз уже замечалось, что руководители начинают совещания со сложных вопросов. Это неправильно. Дело в том, что сначала должны обсуждаться наиболее простые проблемы. Их решение стимулирует коллектив к работе и повышает мотивацию участников. Более сложные задачи необходимо рассматривать в середине собрания и при этом использовать наглядные материалы.

Под конец совещания опять же разрешаются самые простые вопросы. Их решение усиливает впечатление от эффективности совещания и повышает авторитет руководителя.

Не так сели или рассаживайте людей по-разному.

Давно замечено, что участники сидят на совещаниях в определенном порядке: более смелые и старшие по должности располагаются рядом с руководителем. Это как бы подчеркивает их статус и одновременно позволяет манипулировать другими сотрудниками: раз я сижу рядом с боссом, то я имею больше прав. Вспоминаются слова Б.Н. Ельцина: "Не так сели!"

На самом деле это обычный бюрократический трюк, позволяющий "давить" на собрание. Для того чтобы исключить подобный вариант следует каждый раз рассаживать людей по- разному. Важны, в конце концов, мнения, а не места за столом, занимаемые участниками.

Маленькая тайна телефонных (селекторных) совещаний.

Руководители очень часто вынуждены проводить так называемые телефонные или селекторные совещания, особенно если их подчиненные находятся в других городах. Как ведут себя участники таких мероприятий? Да никак. Сидят и разговаривают по телефону. Обычная вобщем- то ситуация. Но именно здесь и кроется главная ошибка. Если руководитель или выступающий на собрании хочет донести до коллег свое мнение, то он должен ВСТАТЬ. Его голос тут же меняется, становится более звучным, уверенным и энергичным. Такой прием работает безотказно.

Все вышеизложенные методы могут применяться как в комплексе, так и по отдельности. Их использование увеличивает эффективность совещаний, экономит время и повышает качество управленческих решений. Внедрение же этих приёмов - дело пяти минут. Попробуйте и убедитесь сами.

 


1 Мухин Ю.И. СССР имени Берия. М., издательство "Алгоритм", 2008. С. 178

2 Голви Т. Работа, как внутренняя игра. М., издательство Альпина Бизнес Букс.2005. С 90