Построение эффективной системы внутреннего хозрасчета. Часть 4 и 5

ITeam

Мы продолжаем публиковать расшифровку дискуссии Круглого стола по теме "Опыт применения системы внутреннего хозрасчета в российских компаниях".

Часть первая "Что такое внутренний хозрасчет. Преимущества и недостатки системы"
Часть вторая "Как измерить эффективность внедрения хозрасчета. Взаимоотношения внутренних подразделений компании"
Часть третья "Хозрасчет, бюджетирование и планирование"

Часть четвертая.
Установление внутренних тарифов

Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Внутренняя тарификация - это одна из центральных проблем внутреннего хозрасчета. Если тарифы установлены несправедливо, неправильно, то вся система начнет работать против бизнеса. Известно четыре основных подхода к тому, как эти тарифы установить.

  1. Тарифы устанавливаются на основе рыночных цен. При наличии рынка для однородной продукции и при наличии конкуренции, цена формируется на рынке. Компания, работающая на рынке, несет расходы по маркетингу, продвижению и т.д, а внутреннего поставщика этих расходов нет. И это создает преимущества для внутреннего поставщика.
  2. Тарифы устанавливаются на основе себестоимости, когда подсчитывается себестоимость и добавляется норма прибыли, как правило, директивно. Подразделение зарабатывает прибыль, а из нее получает премию.
  3. Тарифы устанавливаются на основе прибыли. Этот подход он похож на первый, но все-таки отличается от него. За основу берется цена продукции, которую продает компания, и в ней выделяется составляющая этой цепочки ценности, формируемая разными подразделениями внутри компании. Оставшаяся прибыль делится между ними. Так формируются тарифы всех подразделений, которые есть в цепочке. По сути дела, они делят между собой прибыль компании от продажи конечной продукции.
  4. Наконец, тарифы устанавливаются на основе переговоров. Подразделениям предоставляется возможность покупать продукты и услуги на внутреннем рынке или на внешнем. Они могут выбирать более выгодный вариант, договариваться друг с другом об условиях.

Мы на практике имеем дело с двумя подходами к тарификации. Хотелось бы послушать, какой опыт есть у участников.

Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления АКБ "Пробизнесбанк"

"Пробизнесбанк" - очень яркий пример простого способа формирования тарифов. Мы стараемся точно рассчитать стоимость наших ресурсов. Тарифы у нас формируются, как правило, на основе себестоимости. У нас есть специальные подразделения, которые отвечают за формирование себестоимости внутри банка, за распределение себестоимости. В прошедшие годы применялись разные подходы. Выделялись разные типы услуг " операционные, обеспечивающие. Прибавляли к себестоимости процент от прибыли.

В принципе, мы привязаны к себестоимости. Другое дело, что использование тарифов на основе себестоимости приводит к значительному увеличению количества транзакций по регистрации сделок во внутренних системах. Это объективная реальность. Наш начальник управления аналитической системы неделю назад называл примерное количество транзакций в течение месяца только за счет внутренних сделок. И это количество внутренних транзакций по "Пробизнесбанку" оценивалось в десятки тысяч. Сейчас мы начинаем использовать несколько иную систему ценообразования. А именно, подразделения пытаются установить между собой долгосрочные договоренности об обслуживании и, расчет за них производится пакетами.

Условно говоря, согласно заключенной договоренности, подразделение за 5 тысяч долларов в месяц выполняет тот или иной объем работы. А в случае увеличения объема работы может использоваться сдельная оплата. Безусловно, такой подход должен привести к снижению количества транзакций и к снижению стоимости содержания такой расчетной структуры5.

Себестоимость услуг рассчитывается следующим образом. Сначала рассчитывается стоимость подразделения, оказывающего услуги. И после этого, исходя из стоимости подразделения, себестоимость оказываемых им услуг рассчитывается на основе параметров трудоемкости.

Сергей Шилов, директор по персоналу финансовой группы LIFE

У нас используется два подхода. Первый подход " установление тарифов на основе себестоимости. Второй - тарифы на отдельные услуги сопоставляются с аналогами на рынке. Мы сравниваем внутреннюю цену с рыночной и предлагаем внутренним потребителям тариф, который существенно ниже, чем цена на аналогичные продукты на рынке в Москве.

Александр Кочнев

И как Вам кажется, такие цены воспринимаются как справедливые" Они работают"

Сергей Шилов

У потенциальных потребителей, теоретически, есть ограниченное число вариантов действий. Первое - договориться с поставщиком. Второе - выйти на рынок. Но на практике, люди либо покупают услуги, либо начинают создавать свои компетенции или пытаются сделать аналогичный продукт. Им кажется, что если делаешь сам, то стоимость будет ниже, чем если ты приобретаешь эту услугу у внутреннего поставщика либо на рынке. В этом и заключается проблема, на мой взгляд. Не все руководители среднего звена привыкли платить. Не все готовы платить. А то, что они пытаются сделать самостоятельно, в конечном счете, получается дороже. Потому что у людей, обладающих определенной компетенцией, это получается быстрее и дешевле.

Александр Кочнев

Известно, что установление цен вообще редко проходит без конфликтов. Обычно причина кроется в непрозрачности учета. Не понятно, как посчитана себестоимость, почему так прибыль поделили, почему такую норму прибыли установили. Это благоприятная почва для конфликтов.

Ярослав Алексеев, компания БЕСТ-лизинг

У нас ситуация аналогична ситуации в "Пробизнесбанке". Тариф рассчитывается на основе себестоимости. Порядок расчета себестоимости предельно прозрачен. Ряд услуг частично тарифицируется на основе переговоров тех сторон, которые имеют сопоставимый вес и полномочия.

По моему же личному убеждению, все равно, какую из четырех систем использовать, разницы нет никакой, потому что, какой бы уровень ни выбрали, главное - это динамика: как меняются тарифы, как меняется общая стоимость, и как меняется производительность. До тех пор, пока есть определенное положительное движение, начальный тариф особого значения не имеет. Важно выбрать всем понятную методику, которую все разделяют, все понимают, с которой все согласились.

К сожалению, лизинговый бизнес, по сути, похож на банковский бизнес " большую часть услуг нельзя вывести на аутсорсинг: риски, внутренний контроль, бухгалтерию. Подразделения в разных банках предоставляют разные услуги. Поэтому, при расчете тарифов сравнение с рынком не имеет смысла, нужно отталкиваться от себестоимости.

Михаил Коркишко, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

А кто подсчитывает начальную себестоимость"

Ярослав Алексеев

Как и в "Пробизнесбанке", ее подсчитывает выделенный центр компетенции. По определенным кост-драйверам происходит разнесение стоимостей по подразделениям. Соответственно, подразделения распределяют ресурсы на те или иные услуги, и происходит расчет себестоимости конкретной услуги.

Михаил Коркишко

Я имею в виду не заложенную в тарифы себестоимость, а стартовую.

Ярослав Алексеев

Стартовая себестоимость считается за исторический период, к ней прибавляется некая инвестиционная составляющая на будущий период планирования, куда закладывается всё необходимое, исходя, из себестоимости из соседних подразделений. Инвестиционная составляющая, как правило, связана с покупкой чьих-то услуг.

Михаил Коркишко

Я к чему спрашиваю - мы же всё время возвращаемся к вопросу о регуляторе. Кто устанавливает ценовую политику"

Ярослав Алексеев

Для меня самое главное - обеспечить прозрачность процедуры расчетов. Если порядок расчета себестоимости, положение или методика, о которой рассказывал Михаил, всем доступна, все могут посмотреть, и все соглашаются с этими кост-драйверами. Это, своего рода, общественный договор. То есть, все соглашаются с тем, что мы будем рассчитывать себестоимость таким образом. Дальнейшее - вопрос совершенствования.

Михаил Вигдорович

У нас в банке есть внутренний арбитраж. Благодаря моим значительным усилиям года два назад у нас была создана так называемая экспертная тарифная группа, которая, в частности, занимается рассмотрением вопросов стоимости и разрешением внутренних конфликтов. Состав экспертной тарифной группы определен лично президентом банка, исходя из соображений личного доверия. В группу входит 4 человека. Она собирается не чаще, чем раз в неделю, по мере необходимости. У нас признан диктат потребителя. То есть, для того, чтобы производственный процесс не приостанавливался, после того, как услуга оказана, производится расчет. Оценку услуги дает покупатель, и после этого производственный процесс продолжается. Если поставщик не удовлетворен расчетом, и переговорный процесс ни к чему не приводит, он вправе обратиться в экспертно-тарифную группу. Экспертно-тарифная группа рассматривает ситуацию и может принять какое угодно решение, вплоть до предупреждения и внесения штрафных санкций по отношению к покупателю услуги за злоупотребление в оценке, в случае, если никаких фактических оснований к занижению суммы оплаты нет.

Владлен Лунин, генеральный директор копании "Мартекс Групп?

Не проще ли заранее определить правила игры, которые бы позволяли бы решать этот вопрос" Штрафные санкции, грубо говоря, называются судебными издержками. Вопрос, что лучше: принятые правила игры вначале или разбирательство после"

Александр Кочнев

Мне кажется, это проблема законодательства вообще и тех договоров, которые мы составляем, в частности. Даже когда прописаны все условия договора, все равно возникнут разногласия, которые будут решаться дружественным путем, либо в арбитражном суде. Потому что нельзя все регламентировать.

Владлен Лунин

Цены ведь можно регламентировать?

Александр Кочнев

Цены отрегулированы, а коллизия в том, что не принята конкретная услуга. Например, она некачественна.

Владлен Лунин

Пропишите показатели качества.

Александр Кочнев

Всё прописать не удается.

Владлен Лунин

Недопустима ситуация, когда кто-то может срезать тариф на 30 процентов. Что за произвол" На рынке такого не существует! Покупатель не может сказать: "Я вам 10 процентов плачу и забираю товар". Вы же в милицию пойдете.

Что касается возможного недовольства заказчика, то здесь нельзя допускать субъективных суждений - так Вы вечно будете скандалить, а не деньги зарабатывать.

Олег Посудневский, управляющий партнер группы компаний "СофтПром"

Я столкнулся с тем, что способ определения внутренних цен зависит от того, какие отношения заложены в компании. Если заложена свобода отношений, то это всегда рыночные цены, которые дополняются переговорами на этапе планирования. Если Вы с нашими контрагентами заключаете договор, Вы садитесь, договариваетесь и прописываете все условия, а потом начинаете его выполнять. Точно так же на этапе планирования бюджетирования, внутренние контрагенты садятся, договариваются, фиксируют внутренние цены. Дальше каждый отвечает за свой результат. В отдельных случаях, когда альтернатив никаких нет (пример той же службы безопасности, когда услуги на рынке просто нельзя приобретать), используется принцип себестоимости без всякой прибыли. Но руководитель подразделения в этом случае мотивирован не на финансовый результат в виде прибыли, а на снижение издержек. То есть, здесь тоже присутствует четкая мотивировка. Или возьмем в качестве примера службу IT. Премия руководителя зависит от того, насколько служба снизит свои расходы. А тарифы, по которым она оказывает услуги, фиксированы в момент составления плана. Тем самым все мотивированы на повышение эффективности, и ничья свобода не ущемляется.

Мы очень тщательно подходили к формированию услуги в момент введения фиксированных цен. Были прецеденты, когда менялось качественное описание состава услуги. Ввели тарифы на аренду помещения, договорились, начали действовать и вдруг подразделение, которое было внутренним арендодателем, начинает попытки брать деньги за уборку помещения, за то, что кондиционеры на стенах висят. После этого, естественно, мы провели переговоры еще раз, в следующем периоде, и более четко прописали состав услуги. То есть, единственное отличие в том, что тарифы фиксировались в момент планирования. И, если фактическая себестоимость отличалась от принятого тарифа, то это было минусом или плюсом того подразделения, которое оказывает услуги.

Что касается отношений, ориентированных на эффективную работу с клиентами, здесь мне очень понравился подход, который был реализован в одной из транспортных компаний. Предоставлялась услуга, содержание которой было в том, чтобы перевезти вагон и отдать его клиенту. В оказании услуги всегда участвовали два подразделения. Внутренние тарифы определялись на основе рыночных цен за вычетом скидки, и были фиксированы при планировании. За прием одного вагона определенного класса - соответствующая цена. Получатель, либо отправитель, отвечает за свои издержки. Его контрагент знает внутреннюю цену и рассчитывает, какую цену он должен выставить клиенту для того, чтобы заработать какую-то прибыль. И при этом система действовала очень четко, прибыль от оказания услуги получали оба подразделения, причём "продавец" получал большую часть прибыли. Внутренних споров фактически не было.

Михаил Коркишко

Вообще-то, если учетная политика меняется из одного отчетного периода в другой, то для получения выводов надо реформировать баланс.

Я согласен с Ярославом, что не очень важно, какое значение имеет начальный тариф или норматив. Важно построить систему управления на основе норматива. Если существует обратная связь, то норматив совершенствуется и приходит к нормальному значению.

Это должно происходить во время адаптационного периода.

Я хотел бы о другом сказать. Нельзя говорить абстрактно о мягкости или жесткости установления тарифа. Всё зависит от текущего состояния культуры бизнеса. Если культура неразвита, то нечего и говорить о согласовании. Надо вводить хозрасчет на жестко установленных тарифах, с применением палочной дисциплины. По мере того, как бизнес растет и привыкает работать на этих условиях, можно постепенно давать больше свободы структурным подразделениям, привлекать их к участию в обсуждении подобных вопросов.

Свободу надо заслужить.

Леонид Астрин

Самое важное - насколько эта система будет устойчива. По моему опыту, колебания, даже при наличии отлаженных механизмов обратной связи, не затухают, а постоянно в системе инициируются заново. Наверное, это зависит и от культуры менеджмента, и от уровня персонала, и от других факторов. Бывает и так, что руководителям кажется, что произвести внутри холдинга услугу дешевле, чем приобрести ее у специализированного оператора.

Когда мы подошли к формированию механизма хозрасчета, первоначальной нашей установкой было формирование цены по принципу "рынок " минус". Такая система a priori устойчива, потому что у потребителя нет соблазна к ее разрушению. А те услуги, которые нельзя приобрести на рынке, продавали по принципу "себестоимость плюс норма прибыли". Но, как я уже говорил вначале, сейчас мы пришли к понимаю, что в некоторых случаях лучше отступить от принципа "рынок " минус".

В некоторых ситуациях выгоднее платить внутреннему поставщику по ценам, чуть превышающим рыночные, но, тем не менее, иметь возможность распоряжаться его ресурсом по своей воле, а не по воле рынка.

Ярослав Алексеев

На рынке одна и та же услуга может предоставляться на качественно разном уровне. Если Вы платите поставщику услуг на рынке, возможно, Вы платите за более высокое качество. Если Вы имеете возможность распоряжаться его ресурсом в любой момент времени, - это тоже качество. Если Вы осознанно это делаете, осознанно за это платите, - это нормально.

Леонид Астрин

К пониманию этого факта мы и пришли. Может быть, действительно, стоит иначе сформулировать содержание услуги. Вот конкретный пример из жизни. Растворный узел производит бетон разных марок - низкомарочный бетон, который тысячами кубов валится в яму, и высокомарочный бетон, который укладывается в конструкцию высокой значимости. Директор завода жалуется, что вчера он мог бы выдать тысячу кубометров низкомарочного бетона, а выдал сто, из-за того, что шло бетонирование ответственной конструкции, а производить в то же время низкомарочный бетон он не может: смеситель один, и есть определенный цикл перехода с одной продукции на другую. Возник конфликт. Я участвую в разборе этого конфликта. Вариант решения: продавать не бетон, а время работы бетонного завода. Но тогда вырастет стоимость услуг завода, и могут возникнуть новые конфликты. Например, придет начальник СМУ и скажет: а почему я должен покупать бетон, который мне обходится по три тысячи, когда везде он стоит полторы. Это сложные вопросы. Поэтому я и говорю, что у нас используются разные механизмы установления цены, в том числе и "рынок " минус", и "себестоимость " плюс?, и какие-то элементы договоренностей. Например, когда мы внедряли бухгалтерский аутсорсинг, мы пошли по такому пути: не берем в расчет ни рынок, ни себестоимость, а смотрим, во что обходилась бухгалтерия предприятию до внедрения аутсорсинга. Аккуратно считаем и назначаем цену с дисконтом 15 процентов от того, что было, для того, чтобы мотивировать директора на переход на эту систему.

Александр Кочнев

Если говорить о рыночных ценах, то возникает такой вопрос: как вы решаете проблемы, связанные с изменением рыночных цен" Должен быть мониторинг, причем, независимый, сторонний"

Леонид Астрин

Приходится заниматься мониторингом. Эту функцию выполняет холдинговая компания. Есть сметный отдел и отдел производственного контроля, они выполняют функции и по мониторингу цен, и по определению себестоимости. Подразделение считает свою себестоимость самостоятельно, но защищает ее в отделе производственного контроля. В случае возникновения конфликтной ситуации, в процессе обоснования себестоимости участвует потребитель услуги.

Владлен Лунин

В системе Business Unit Management применяется четыре принципа ценообразования. Свободное рыночное ценообразование возможно, когда продукт продается на внешний рынок, или когда в компании существует альтернатива " приобретать внутренние или внешние услуги.

Расчетное ценообразование применяется там, где услуга монополизирована. Мы рассчитываем себестоимость, даже если она меняется в различные периоды (в таких случаях разносим дополнительные суммы по потребителям через коэффициенты). Нормативное ценообразование проводится исходя из себестоимости, при нулевой рентабельности. То есть, мы не закладываем никаких прибылей и не даем подразделениям искусственно зарабатывать, раздувая цены. Мотивация может быть следующей: если внутреннее подразделение вышло на показатель прибыльности, оно получает 10 процентов от прибыли. А если оно объявило о сокращении собственного тарифа, то оно получает 50 процентов от экономии за определенный значимый период времени. Например, за проект и за год-два. То есть, мы стремимся максимально мотивировать на снижение тарифа. Если этого не делать, никто не будет стремиться работать дешевле. Есть такой советский принцип - поддерживать издержки на прежнем уровне и что-то отсчитывать от этого. Между тем, система управления должна стимулировать снижение внутренних тарифов, снижение себестоимости. Это один из инструментов выживания на рынке. За счет снижения внутренних тарифов снижаются постоянные издержки. Здесь применяется принцип расчета тарифа, исходя из себестоимости и рентабельности. Рассчитывается расходная часть подразделений, исходя из алгоритма разнесения расходных статей компании. Затем для каждого продукта определяется потребность в трудовом ресурсе и единицы натуральных показателей по каждому продукту. Не следует использовать такой показатель, как время, потому что время - это самый растяжимый, самый плохой показатель учета продукции.

Александр Кочнев

Но ведь механизм снижения цены на рынке происходит под давлением конкуренции.

Владлен Лунин

Здесь работает тот же механизм давления конкуренции. Мы вводим добровольный принцип, инициируем давление рынка внутри. Если мы этого не сделаем, внутренние цены будут замораживаться и даже повышаться.

Александр Кочнев

Альтернативы внутри компании, как правило, нет.

Владлен Лунин

На внутреннее подразделение оказывается давление. Например, после внедрения Business Unit Management первой реакцией руководителей подразделений становится сокращение персонала. Потому что им дали возможность самостоятельно формировать штат и фонд заработной платы. Руководитель увольняет человека, значит, он высвобождает компьютер и возвращает его в IT-отдел, стол " в хозяйственный отдел, площадь - еще кому-то. Эти подразделения тоже начинают сокращаться, потому что уменьшается потребность в прежнем объеме их услуг. Поскольку хозрасчетные подразделения являются распорядителями ресурсов и заказчиками многих услуг, они оказывают давление на другие подразделения, вынуждая их оказывать более качественные услуги.

Ярослав Алексеев

Вы говорите о производственном бизнесе? Бизнес ведь может быть и непроизводственным. По-моему, вопрос о средней себестоимости - это вопрос десятилетней давности. Никому не интересна себестоимость. Всем интересна эффективность. Возможно, себестоимость надо повысить в два раза, а качество в четыре, и это будет прибыльней. Если у Вас начальник службы безопасности уволит всех своих сотрудников и останется один, у него себестоимость резко упадет, но качество услуг упадет еще больше. Он просто никому не нужен будет со своей низкой себестоимостью. Пусть мотивация направлена на снижение себестоимости, но предусмотрена ли в Вашей системе обратная связь с клиентами" Анализируется ли субъективный уровень удовлетворенности клиента, который покупает услугу"

Владлен Лунин

Уровень удовлетворенности не может быть субъективным, потому что это допущение ведет к бесконечным конфликтам. Он заранее прописывается в документе, который называется "Условия предоставления услуг".

Ярослав Алексеев

Есть понятие лояльности клиента. Допустим, ко мне в банк приходит клиент, и я ему по очень низкой себестоимости оказываю услуги операциониста, но при этом операционист сидит за самым дешевым поцарапанным столом и грубит, потому что он не доволен жизнью, так как у него самая низкая на рынке зарплата. Клиент ко мне больше не придет, и низкая себестоимость ему не нужна.

Владлен Лунин

Я понял. Снижение издержек осуществляется без ущерба для качества. Любая инновация после снижения издержек проходит контроль потребителя, а не каких-нибудь абстрактных служб.

Возьмем, к примеру, услуги отдела кадров, которые вообще мало кто регламентирует. Есть конкретные условия: предоставить не менее трех, но не более пяти кандидатур в течение 30 календарных дней. Объем и сроки конкретно указаны. Только конкретика.

Ярослав Алексеев

У Вас бывает такое, что все недовольны отделом кадров?

Владлен Лунин

В связи с чем" Субъективные симпатии не должны мешать бизнесу. Недовольство выражается не в крике на собраниях - есть утвержденные условия предоставления услуг, которые можно дополнить новыми обязательствами. Мы стремимся прописать как можно больше, и каждый раз увеличиваем этот документ.

Ярослав Алексеев

Знаете, как говорят: "Если у женщины покончил с собой третий муж подряд, возможно, дело в ней, несмотря на наличие брачного контракта". То есть, если все недовольны работой отдела кадров, несмотря на обилие документации, то, наверное, что-то не так в самом отделе кадров.

Владлен Лунин

Все равно, мы все переводим в измеримые показатели. Не нравится - запишите сюда, применим санкции. Все формализуется.

Ярослав Алексеев

То есть, используется только формальный подход"

Владлен Лунин

Да. Еще нужно обсудить вопрос изменения тарифов. Об этом ещё никто не говорил. У нас изменение тарифов в сторону уменьшения осуществляется через мотивацию, но без ущерба для качества. Если я решил снизить стоимость услуги - например, одно рабочее автоматизированное место будет стоить не 120 долларов, а 90, - я прихожу не к директору, а в бюджетный комитет. Бюджетный комитет - это представительный орган центра финансового учета, где сидят "злые" потребители услуг. Приводя соответствующие расчеты, я доказываю, что при снижении цены качество услуги не меняется. Если они согласны, это утверждается и претворяется в жизнь. Если не нравится, не понятно, - значит, иду дальше работать, чтобы привести более весомые доказательства. То есть, любая инновация со снижением издержек контролируется потребителями и не допускает ущерба для качества. Возможно и увеличение тарифа. Может придти человек и сказать: "Я взял Васю на работу, есть у меня родственник такой хороший". Такой аргумент не принимается. Объем работ не увеличился - значит, нет основания для увеличения тарифа. А если, например, начальник транспортного цеха приходит и говорит: "С момента последнего утверждения цены на мои услуги прошло полгода, а за это время цена на бензин увеличилась на 30 процентов, и я предлагаю сегодня рассмотреть возможность повышения на цены моих услуг 5 процентов", - это аргумент достойный. С ним на бюджетный комитет выйти не стыдно. Но там "злые" потребители будут исследовать, все ли возможности снижения стоимости услуг были использованы. То есть, сталкиваются интересы всех участников, не только гендиректора с одной стороны и подразделений с другой. МИАН так работает, и вышел на прибыль в миллиард двести миллионов долларов в прошлом году.

Михаил Коркишко

В связи с тем, что говорилось о лояльности клиента, я бы хотел отметить следующее. Практика показывает, что хозрасчет - это промежуточный этап построения нормального бизнеса. Чтобы объединиться, надо сначала разъединиться. Но, тем не менее, и это - не конечная цель. Конечная цель - на основе большей прозрачности, большего доверия перейти к следующему этапу развития бизнеса, взаимоотношения в котором строятся на лояльности и долговременном сотрудничестве. Нельзя, на мой взгляд, ставить хозрасчет конечной целью развития системы управления бизнесом. Это промежуточная стадия, которую необходимо пройти.

Часть пятая.
Роль человеческого фактора при внедрении хозрасчета

Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Предлагаю поговорить о том, как люди относятся к введению хозрасчета, какие с этим связаны проблемы, и как они могут решаться - опять же, исходя из нашего опыта. Я бы сказал следующее. Первое препятствие при внедрении хозрасчета - собственники, которые сами часто являются проблемой своего бизнеса. Они не всегда хотят прозрачности, не всегда хотят формальных взаимоотношений между собой. Вторая проблема - руководители высшего уровня, которые часто не готовы, не могут делегировать полномочия или считают, что подчиненные не справятся или вообще не достаточно компетентны, боятся, что компания станет неуправляемой. Часто для этого есть основания. Руководители среднего звена часто не уверены в себе, не имеют надлежащей квалификации и опыта. И часто не верят в то, что высшее руководство всерьез собирается осуществить изменения и делегирует свои полномочия. Часто сотрудники являются серьезным барьером для внедрения таких отношений, поскольку боятся, что их некомпетентность станет явной. Не хотят лишней работы и вообще не ждут ничего хорошего от любых изменений в компании. Давайте эту тему обсудим.

Ярослав Алексеев, компания БЕСТ-лизинг

Что значит сопротивляться хозрасчету" Есть же правила игры. Все зависит от собственника, от стратегии компании. Нельзя сопротивляться бухгалтерскому учету. Если принят определенный план развития компании, значит, все должны играть по этим правилам. Все менеджеры наняты руководством, и с ними заключены соответствующие контракты. Если принята система сбалансированных показателей, значит, все играют в эту игру. Принята система Business Unit Management " все работают по правилам этой системы. Дальнейшее - вопрос реализации этой стратегии. Сама по себе задача проста. Проблема - в людях. Насколько хорошо построены коммуникативные мероприятия, как продвигается идея, как проходит обучение. Как в любой системе, всё связано. Сама по себе задача построения разумной системы мотивации тоже очень сложна. Когда мы говорим о том, что система мотивации привязывается к хозрасчету, чтобы решить проблему его внедрения, мы лишь добавляем одну проблему к другой. Обучить людей - тоже проблема. А идеологически, вопрос простой " берете и делаете.

Александр Кочнев

Но фактически, люди говорят: "Я так не могу работать. Это вообще невозможно, что Вы мне предлагаете?"

Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления АКБ "Пробизнесбанк?

У меня есть вопрос ко всем участникам круглого стола: какую, условно говоря, нормативную оборачиваемость персонала для внедрения хозрасчета Вы посчитали бы приемлемой, обоснованной" Я могу сказать, что когда у нас в "Пробизнесбанке" в 2003 году начал внедряться хозрасчет, в течение года сменилось порядка 20 процентов среднего менеджмента. У нас не было системы мотивации, о которой говорит Владлен Геннадиевич. Рублем мы не наказывали. Люди ушли только потому, что их не устраивала сама система работы. Если бы еще внедрялась система мотивации, я думаю, процент бы увеличился. Мне интересно, какого процента смены кадров следует ожидать" 30" 70"

Олег Посудневский, управляющий партнер группы компаний "СофтПром"

Страхи менеджмента и рядовых сотрудников понятны. Такова первая реакция на смену системы управления. Для начала надо как-то разморозить ситуацию. Люди действительно могут напугаться, когда встанет вопрос о выживании. Чем в более конкурентной среде работает компания, чем более жестки условия рынка, тем острее встает вопрос об эффективности этой компании, в том числе, о снижении издержек, увеличении производительности и т.д. Тогда инструменты хозрасчета становятся востребованы. Поэтому, прежде всего, руководство должно осознать, что они либо потеряют рынок и погибнут, как компания, либо они будут вынуждены внедрить механизмы увеличения эффективности.

Итак, первый шаг, на который руководство должно осознанно пойти, - принять на себя роль проводника этих изменений. Причем, им нужно донести осознание проблемы до руководителей среднего звена и до сотрудников, чтобы они поняли, что это - вопрос выживания, и альтернативы нет. После того, как у среднего звена возникнет понимание, что альтернативы нет, они, действительно, будут вынуждены либо уйти, либо повысить эффективность своей работы. Вот тогда можно проводить изменения. Страх " это кнут. Понятно, что можно использовать и рациональные доводы для снятия сопротивления.

Александр Кочнев

Сказанное Вами можно сформулировать по-другому: нужна непреклонная воля высшего руководства.

Олег Посудневский

Воля, естественно, нужна. Причем, для того, чтобы система хозрасчета реально заработала, требуется год, полтора, два. И за это время, действительно, сменяются кадры, многое становится ясным, работа компании становится более эффективной.

Следует использовать те рациональные механизмы, о которых уже говорилось. При разработке трансфертных цен на основе себестоимости добиваться прозрачности. Чтобы не казалось, что создать собственное подразделение дешевле. Когда расчет прозрачен и понятен, потребители располагают всей информацией и принимают необходимость платить за услуги и за ресурсы.

В моей практике использовался такой прием: сначала были введены договорные отношения, определен состав отношений " кто кому какие услуги оказывает, кто кому какие результаты передает. Эти отношения были определены на уровне внутренних договоров, без экономической оценки, чтобы участники согласовали друг с другом условия взаимодействия. А потом была сделана экономическая оценка этих договоров и введены трансфертные отношения, трансфертные цены.

Еще один пример из практики - по поводу того, каким образом можно уменьшить сопротивление. При согласовании на арбитражной комиссии руководитель подразделения наотрез отказывался переходить на трансфертные цены. Однако при внимательном рассмотрении стало ясно, что нужно просто изменить систему оценки, которая была для него очень сильным мотивирующим фактором. Он был мотивирован на итоговый финансовый результат. То есть, нужно было откорректировать величину показателя оценки. Его целевой показатель, ту прибыль, за которую он отвечал, пришлось откорректировать на сумму издержек, которая возникала в результате потребления внутренних услуг подразделением. Просто менялись те плановые показатели по которым оценивалось подразделение. В дальнейшем, когда уже сложилась прозрачная экономическая картина, можно было корректировать и издержки. Он мог влиять на те показатели, которые определяют взаимодействие с внешним рынком. Действительно, всегда возникает вопрос о превращении клерков в бизнесменов. Не все это принимают, не все к этому способны и готовы. Необходимы обучение и поддержка.

И еще одно замечание, по поводу трех уровней: руководители высшего уровня, руководители среднего уровня и сотрудники. Как правило, внедрение системы хозрасчета идет с головы и затем распространяется на следующие уровни. Сначала нужно договориться на уровне трех - четырех бизнес-единиц. Когда система заработала на этом уровне, можно повышать эффективность работы внутри каждой бизнес-единицы. Затем можно перейти и на уровень сотрудников. Например, в одном банке фактически оценивается результат каждого сотрудника.

Александр Кочнев

Следует обратить внимание на важную психологическую проблему, которая остро встает особенно перед менеджерами среднего звена, - превратиться из исполнителей, линейных руководителей в предпринимателей.

Олег Посудневский

С другой стороны, некоторым это как раз и интересно - просто их надо выводить на новый уровень и предоставлять им более широкие возможности.

Александр Кочнев

Действительно, есть и такие люди.

Михаил Коркишко, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Я скажу, что надо рассчитывать, что порядка 30 процентов сотрудников уйдет. Это то, что я видел на практике. Из них реальную цен