Построение эффективной системы внутреннего хозрасчета. Часть 2 и 3

ITeam

Мы продолжаем публиковать расшифровку дискуссии Круглого стола по теме "Опыт применения системы внутреннего хозрасчета в российских компаниях".

Часть первая "Что такое внутренний хозрасчет. Преимущества и недостатки системы"

Часть вторая.
Как измерить эффективность внедрения хозрасчета. Взаимоотношения внутренних подразделений компании 

Внедрение той системы управления предприятием, которую мы называем хозрасчетом, всегда проходит непросто. Встречается сопротивление, непонимание со стороны руководителей. На мой взгляд, главное, что вызывает это сопротивление - неясность результата и трудности его измерения. Менеджмент компании, как и руководители среднего уровня, должны понимать, насколько этот проект, который на самом деле отнимает много времени и сил, успешен. По каким критериям судить? Те преимущества, о которых шла речь в презентации, должны обретать конкретную, наглядную форму: «так было до момента внедрения хозрасчета, вот такой результат мы получили». Как внедрение хозрасчетных отношений влияет на общую эффективность деятельности организации в целом? Как отделить влияние внедрения хозрасчета от роли других факторов? Насколько эффективнее начинают работать производители услуг? Для меня это вопрос открытый.

Михаил Коркишко, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Самый чистый показатель - не рентабельность деятельности предприятия, а отношение расходов к прибыли.

Сергей Шилов

Могу возразить. Все зависит от принципов ценообразования и от наличия рыночных альтернатив. Все схемы могут быть напрочь разбиты, когда потребитель всего один.

Вопрос заключается в следующем: есть ли какой-то набор показателей помимо финансового результата подразделения, каковы относительные показатели производительности, эффективности деятельности подразделения? Если кто-то этим занимался, было бы очень интересно послушать, потому что все это можно включать в систему мотивации.

Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Мы же говорили, что мы в компании вводим рыночные отношения. А на рынке есть один единственный показатель. Если ты получаешь прибыль, зарабатываешь средства на развитие, на инвестиции, значит, ты конкурентоспособен. То же самое отражается на уровне компании.

Насколько я понял из того, что сказал Сергей, беспокоит вот что: внедрив механизм хозрасчета и ориентируясь только на финансовые показатели подразделений, не упустим ли мы из вида чего-то важного. Не будет ли представление о результатах деятельности компании однобоким, не соответствующим действительности.

Олег Посудневский, управляющий партнер группы компаний «СофтПром»

Мне кажется, эти вопросы следует рассматривать на примере конкретного предприятия и конкретного подразделения. Показатели для металлургического завода или для цеха, производящего оборудование, и показатели для консалтинговой компании будут разными. В нашей практике более или менее универсально использовался один единственный показатель, хотя, опять же, нужно использовать его очень аккуратно. Это добавленная стоимость на человека. Из объема доходов, полученных компанией, вычитается плата за все услуги, ресурсы, продукты, которая она получила. Затем надо правильно вычесть налоги и поделить полученную цифру на количество сотрудников. Это не универсальный показатель. Для разных рынков величина разная.

Без проведения финансовых границ и без определения отношения стоимости услуг к стоимости полученных доходов, без определения стоимости всех ресурсов, которые она потребила, посчитать этот показатель невозможно. Должна существовать замкнутая финансовая граница. Картина должна быть ясной. Мне кажется, что переход к хозрасчетной системе должен делать неявную картину прозрачной. Например, упоминалось, что есть какие-то внутренние предприниматели, которые ведут свой бизнес, завышая цены, как-то манипулируя. То есть, они уже ведут свой бизнес, но это делается неявно. Внедрение хозрасчета сделает это явным. А дальше вопрос уже в том, чтобы договориться с ними. Это просто вопрос прозрачности картины. Либо мы не понимаем, что с чем связано, либо мы делаем картину прозрачной и понимаем, с какой эффективностью работают те или иные подразделения.

Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления АКБ «Пробизнесбанк»

Я вкратце расскажу о том, что у нас в банке было реализовано, и как я это оцениваю. Проект по внедрению бюджетирования, разработка всей соответствующей структуры и её внедрение в «Пробизнесбанке» были начаты в 2002 году. Я был менеджером этого проекта. Мы хотели сделать систему внутренних взаиморасчетов и внутренний рынок (хотя этот термин у нас тогда не употреблялся), управляемыми. В некотором роде, это прямая противоположность тому о чем, по сути, в самом начале говорил Владлен Геннадьевич. И тому, что было заложено изначально, насколько я понимаю, в системе Business Unit Management, которая составляет часть мировоззрения Владлена Геннадьевича.

Итак, мы хотели сделать хозрасчет полностью управляемым. В связи с этим, у нас была выстроена расчетная инфраструктура, охватывающая весь банк, весь бизнес, все обеспечивающие подразделения. И она начала функционировать. Мы впервые получили опыт «бархатного» внедрения этой системы. К настоящему моменту у нас прошло несколько полугодовых бюджетных циклов, по истечении которых тем или иным образом подводились итоги. Сразу скажу, что по всем подразделениям у нас подсчитывался финансовый результат. Не важно, работает ли это подразделение непосредственно с клиентами или это подразделение, занятое исключительно внутренним обслуживанием. По всем подразделениям подсчитывался финансовый результат: внешние, внутренние, все возможные доходы и расходы. Значительная часть расчетной инфраструктуры работала на перераспределение доходов и расходов внутри банка, была связана с внутренними услугами.

С моей точки зрения, сама по себе система функционировала вполне удовлетворительно. Единственное, чего нам не хватало и, на мой взгляд, не хватает по сей день - не случайно это было названо краеугольным камнем вначале презентации - это справедливой системы мотивации персонала. Сегодня у нас существует мотивация персонала по итогам года. С моей точки зрения, этого абсолютно недостаточно. И у нас ведется работа над тем, чтобы сделать ее непрерывной. И не только потому, что мы считаем, что люди будут лучше работать, если будут мотивироваться каждый день и каждый час. Дело в том, что полноценное внедрение такой расчетной инфраструктуры - это очень серьезный инженерно-экономический проект, и для того, чтобы он был успешен, все должны быть в этом максимально заинтересованы.

Как правило, стандартные банковские системы, которые можно приобрести на рынке за большое количество сотен тысяч долларов, не несут в себе моделей, которые заведомо устроили бы ту или иную компанию. И поэтому речь идет не только о том, чтобы эту инфраструктуру настроить. Надо сначала ее как бы спроектировать на бумаге и понять, как мы хотим считать. Если говорить о банковской сфере, то она существенно отличается от производственно-торговой, потому что в сфере банковских услуг очень велика компонента накладных расходов в составе общих расходов. Одну и ту же прибыль, один и тот же капитал можно подсчитать двадцатью различными способами и получить 20 различных значений. И далеко не очевидно, какие из них будут более правильными, а какие - менее. Поэтому постановка такой расчетной инфраструктуры - это серьезная инженерно-экономическая задача. И если персонал реально непрерывно мотивируется в зависимости от тех финансовых результатов, которые получаются на выходе этой системы, то этот персонал начинает принимать непосредственное участие в совершенствовании этой системы. В обсуждениях того, насколько справедливо это делается в подгонке, настройке тех экономических методик, которые используются в расчетах. И, кроме того, в отлавливании тех технологических, технических ошибок, которые неизбежны в любой расчетной системе.

Могу сказать, что из-за того, что у нас такая непрерывная система мотивации не внедрена, нам, к сожалению, не удалось отладить нашу расчетную инфраструктуру до такой степени, которую мне бы хотелось получить. Поэтому мы сейчас рассматриваем, как следующий шаг, реализацию непрерывной системы мотивации. Таков наш опыт.

Леонид Астрин, финансовый директор ОАО «Мосметрострой»

У нас нет системы внутреннего хозрасчета в буквальном смысле этого слова. Наша компания фактически представляет собой холдинг. Все существенные центры прибыли и центры ответственности являются юридическими лицами. У нас - единая выручка, единая генеральная подрядная организация, которая продает услуги. А все остальные по цепочкам той или иной длины используют субподрядные и прочие услуги друг друга. Мы продолжаем идти по этому пути. Мы сейчас выделили бухгалтерию во внутренний аутсорсинг. Думаем по поводу информационного обеспечения (это еще пока в стадии проекта). У нас не возникает проблем с разграничением финансовой ответственности и подсчетом результатов. Но, тем не менее, все вопросы внутреннего ценообразования, внутреннего бизнеса, которые были сформулированы коллегами, в том числе, внутренних монополий, они весьма актуальны и для нас.

Я хотел бы вернуться на два шага назад, когда обсуждалась загрузка внутренних поставщиков услуг на внешнем рынке. Могу описать конкретные примеры из нашей жизни. У нас есть довольно большой парк автобетоносмесителей и автобетононасосов, которые по нашим внутренним потребностям загружены крайне неравномерно. Например, объем бетона вложенного за сутки колеблется от 20 до 2000 кубометров. Часть времени техника простаивает, и возникают связанные с этим вопросы. Казалось бы, естественный выход - загрузить подразделение на рынке. Однако в жизни оказывается, что если директор предприятия находит себе выгодный объект где-то в городе, и вдруг в решающий момент, когда там идет работа, ему звонит генеральный директор «Мосметростроя», и говорит: «Срочно все машины оттуда снять, поехали класть бетон к нам», - он всё-таки продолжает работу на внешнем объекте. Несколько раз столкнувшись с этой ситуацией, мы поняли, что нам все-таки придется подразделения, которые оказывают внутренние услуги, отчасти держать дотационными, за счет внутреннего ценообразования.

Михаил Коркишко

Важно правильно определить, чем торгует структурное подразделение. В данном случае получилось, что оно у Вас дотационное, так как Вы платили за использование техники, а не за готовность предоставить предприятию в нужный момент пиковую нагрузку.

Леонид Астрин

Совершенно верно. Сейчас мы фактически пришли к тому, что мы платим за это.

Михаил Коркишко

Если продукт определить по-другому, то это подразделение - нисколько не дотационное.

Леонид Астрин

Понимаете, эти расходы, безусловно, перекрываются за счет основной прибыли, которая достигается за счет мобильности и за счет моментальной мобилизации внутренних ресурсов. Спланировать работы на внешних и внутренних заказчиков, в принципе, можно. Но дело в том, что основная работа на объекте зависит от многих факторов. И потребность в смещении графика бетонирования может быть вызвана, в том числе, и объективными причинами, начиная от погодных и кончая политическими. Все предсказать невозможно.

Владлен Лунин, генеральный директор копании «Мартекс Групп»

Тогда должен быть введен срочный тариф, который перекрывает все убытки от нарушенного бизнес-процесса. Мы уже говорили о том, что тот, кто купил, - заплатил деньги. Если заплачены деньги, значит, есть право вменять санкции. У Вас нет никаких санкций, поэтому директора игнорируют интересы компании. Должен существовать примат внутреннего потребителя, который заплатил. Вы же не можете держать огромные парки только для того, чтобы раз в год удовлетворить потребности одного директора. А собственник как на это посмотрит?

Михаил Коркишко

Это не только внутренняя, но и внешняя проблема. Я работаю с компаниями, оказывающими геофизические услуги. Мы определили их внешнее ценообразование. Удалось убедить внешних заказчиков, что они платят не только за то, что к ним машина приехала и исследования провела. Они должны платить за это, и плюс за то, что она приехала в течение 4-х часов, потому что позже никому не надо. Другими словами, услуга включала две компоненты: 1) машина приехала; 2) она приехала в течение 4-х часов.

Александр Кочнев

Другой пример - аварийная служба. Она может месяцами сидеть и ничего не делать, но она должна приехать, когда случилась авария. Нужно правильно определить продукт. Если работа состоит в том, чтобы сидеть и ждать, когда дадут старт, то за это платить надо.

Леонид Астрин

Я, возможно, употребил не совсем правильный термин. Может быть, неправильно называть такое подразделение дотационным. Но ведь цены могут отличаться от рыночных в большую сторону.

Александр Кочнев

К вопросам, связанным с установлением цен, мы обратимся позже, а сейчас предлагается обсудить вопрос, связанный с планированием.

Часть третья.
Хозрасчет, бюджетирование и планирование

Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Каким бы ни был внутренний рынок, какие бы полномочия ни давались руководителям подразделений, важную роль в компании играет планирование. Всем известен постулат, что планирование по уровням подразделяется на стратегическое, фактическое, оперативное. В правильно отрегулированной компании в стратегическом планировании участвуют подразделения, хозрасчетные бизнес-единицы, а не только высшее руководство. На тактическом уровне эти подразделения должны иметь большую самостоятельность в разработке планов, с учетом имеющихся у них ресурсов. Здесь центральное место занимает тот процесс, который называется бюджетным управлением. В рамках него эти ресурсы координируются, и все финансовые показатели просчитываются на среднесрочный период. На оперативном уровне подразделения должны иметь практически полную самостоятельность в планировании своих ресурсов и своей деятельности. С такой схемой вряд ли кто-то поспорит. С другой стороны, как эта схема работает в рамках хозрасчета и в связи с внедрением бюджетирования, - это вопрос. Почти все, кто здесь присутствует, внедряли бюджетирование. Мы внедряем его постоянно. Можно сказать, что бюджетное управление часто внедряется без связи с хозрасчетными отношениями. Хозрасчет часто рассматривается, как система лимитирования расходов и контроля над расходами, в самом примитивном варианте. Но ведь часто внедрение бюджетного управления сочетается с элементами хозрасчета подразделений. Что Вы можете сказать по этому поводу?

Владлен Лунин, генеральный директор копании «Мартекс Групп»

В системе Business Unit Management планирование происходит следующим образом. Сначала собственники формулируют цели. Например, мы хотим захватить американский рынок легковых автомобилей за 15 лет (как это делали японцы). На 10 лет планируется демпинг, в результате которого с рынка выдавливаются американские конкуренты. Захватывается 30-процентная доля, и на оставшиеся пять лет цены поднимаются. Мы покрываем инвестиционные издержки демпинга, поднимаем цены дальше и, значит, получаем все свои прибыли и долю рынка. Это пример стратегического планирования. Сначала собственники формулируют, что они хотят. Они просто хотят зарабатывать деньги или они хотят захватить какие-то рынки. Исходя из этого, в работу включаются маркетологи. Они изучают компанию, проводят аудит маркетинга. Выясняют, что она делает хорошо, что плохо. Какие перспективы на рынке у тех или иных ниш, и информируют об этом руководство. Дальше руководство, опираясь на стратегические цели, сформулированные собственниками, ставит задачи перед управленцами бизнес направлений. Допустим, я хочу захватить рынок вторичной недвижимости и получить долю пять процентов за ближайшие 4 года. Если управляющий менеджер сможет решить эту задачу, я ему буду платить 15 процентов от чистой прибыли, полученной в результате. Если отталкиваться от объема рынка, то я заплачу 2 процента от операционного дохода компании. Можно использовать разные показатели. Или, допустим, мы ставим перед собой задачу увеличить нашу прибыль на каком-то рынке до 25 процентов в год. Если управляющий менеджер достигает этого результата, он получает 20 процентов от чистой прибыли. Если он перекрывает этот показатель и выходит не на 25 процентов, а на 30 процентов, то он получает на эту дельту, например, уже не 20 процентов, а 30 процентов. То есть, действует прогрессивная шкала. И наоборот. Если рентабельность - 5 процентов, значит, доля управляющего нулевая. Если 3 процента - он мне должен. Руководители, основываясь на этой мотивации, определяют в своих бюджетах, какой ресурс им нужен для достижения этих мотивационных целей. Естественно, должны ставиться достижимые цели. Но формирование бюджетов идет именно от цели, сверху вниз. А дальше бюджет верстается, отправляется наверх и утверждается совместно с экономическими службами. Такой принцип используется в системе Business Unit Management.

Александр Кочнев

По сути дела, остается единственный показатель - прибыль.

Владлен Лунин

Доля рынка тоже упоминалась. Она может противоречить прибыли, потому что мы можем работать в минус. То есть, какие-то показатели изначально сформулированы на уровне собственников - совета директоров. А дальше уже все экстраполируется по цепочке вниз. Мотивация выстраивается в зависимости от достижения конкретных целей, но привязывается к конкретному результату - рентабельности или захвату доли рынка.

Леонид Астрин, финансовый директор ОАО «Мосметрострой»

В ОАО «Мосметрострой», если брать холдинг в целом, система бюджетирования не внедрена. Мы сейчас этим занимаемся, но пока еще не могу похвастаться готовым результатом. На уровне компании бюджеты внедрены. И, безусловно, планирование связано с мотивацией. У нас планирование идет от производства. Есть производственный план, который жестко фиксирован. Есть график сдачи объекта и, соответственно, каждое подразделение получает свое задание. И нет никаких предпосылок для того, чтобы обсуждать сбалансированную систему показателей, потому что показатель, не зависимо от того, уложился ты в график или нет, абсолютно жесткий. Поэтому для мотивации остается только финансовый результат. На систему внутреннего хозрасчета это, естественно, накладывает ограничения по ценообразованию. Ценообразование в итоге идет от планирования. Каждое подразделение, в соответствии с производственным планом, считает свою себестоимость, обосновывает свои затраты. От доказанного затратного уровня определяется внутренняя цена предоставляемой услуги.

Александр Кочнев

По сути дела, у Вас есть большой строительный проект, в котором участвуют Ваши хозрасчетные предприятия. И по сути дела, прибыль между ними делится как бы от общего пирога. У предприятий есть возможность бороться за сокращение издержек. За счет сокращения этих издержек они свой результат и улучшают.

Михаил Коркишко, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam

Я хотел бы высказать возражение относительно применения прогрессивной шкалы в системе мотивации менеджеров подразделений. На мой взгляд, эта прогрессивная шкала нарушает фундаментальный закон превышения темпов роста производительности труда над темпами оплаты труда. С точки зрения планирования, возникают следующие сложности. Если при внедрении хозрасчета не разделены инвестиционная и операционная деятельности, и они фигурируют в рамках одних планов, с точки зрения структурных единиц, то распыляется эффективность инвестиционного управления.

Другими словами, каждое подразделение, помимо своей операционной деятельности, вынуждено заниматься совершенствованием инвестиционной деятельности. Конечно, на микро уровне (рабочие, производственный участок или даже торговый отдел и т.п.), это и хорошо. То есть, выполнять текущие задачи и сразу думать, как улучшить текущую деятельность, - это хорошо. А вот с точки зрения более крупных единиц, реализация инвестиционной составляющей внутри структурной единицы требует значительных ресурсов, - интеллектуальных, финансовых и чисто исполнительских. И получается, что хозрасчетное подразделение сориентировано на выполнение текущих финансовых показателей. Такими крупными задачами, как инвестиционная деятельность, оно не занимается. При такой организации бюджетирования возникают проблемы для развития компании вообще. Получается, что нужно выделять структурную единицу, которая занимается только инвестиционной деятельностью.

Нужно оценивать бюджет конкретной организации, конкретного структурного подразделения, и, в том числе, оценивать, как оно участвует в инвестиционной деятельности. То есть, одна оценка дается по финансовым или другим показателям, которые характеризуют выполнение операционной деятельности. Вторая оценка дается в зависимости от того, насколько эффективно структурное подразделение участвовало в реализации инвестиционного проекта, необходимость которого обосновывается в вышестоящей структуре, соответственно финансируется и организовывается.

Олег Посудневский, управляющий партнер группы компаний «СофтПром»

Я думаю, что операционную и инвестиционную составляющие действительно надо разделять. Управление инвестиционной составляющей осуществляют акционеры. В момент постановки целей могут быть сформулированы, в том числе, и инвестиционные цели. От установленных целей зависит, по каким показателям оценивается деятельность предприятия. Приводившийся пример с захватом доли рынка - это в чистом виде инвестиционный проект. Мы ставим цель захватить долю рынка и для этого инвестируем в демпинг. В течение какого-то времени оцениваем результаты не по норме прибыли, а, скажем, по объему рынка. Тем самым перед подразделением ставится, в том числе, и инвестиционная задача. Это лишь один пример инвестиционной задачи. Их может быть очень много.

Михаил Коркишко

Это справедливо, когда речь идет о подразделении на уровне Business Unit Management или юридической структуры. Если взять менее крупную единицу, то получится, что мы отвлекаем подразделение от выполнения операционной деятельности. Этому подразделению придется решать инвестиционные задачи в нерабочее время или в ущерб текущей деятельности.

Олег Посудневский

Под любую задачу, в том числе и инвестиционную, нужно выделять ресурс.

Я хотел бы отметить ещё одну особенность. Если в холдинге действует система внутренних взаиморасчетов, финансовая граница замкнута, и эффективность оценивается на основе экономических показателей, то одной из стадий планирования обязательно должно быть согласование внутренних отношений. То есть, цели, поставленные собственниками, переходят на уровень руководителей предприятий, а затем предприятия, составляя свои планы, должны договориться с друг другом о том, какие объемы ресурсов, какой стоимости они планируют получить. Это необходимо для того, чтобы потом, когда будет собран консолидированный план, можно было представить акционерам корректную информацию, и чтобы эти планы были непротиворечивы. Как показывает практика планирования бюджетирования, такой этап просто необходим.

Александр Кочнев

Действительно, выделение инвестиционной составляющей в деятельности компании - очень сложная задача. Планирование, управление операционной деятельностью - это, в значительной степени, рутина. Там все процессы являются более-менее стабильными, и все понятно. Но есть компании, в бизнесе которых важную роль играет вывод новых продуктов (любая софтверная компания, банки). Деятельность этих компаний реализуется в проектах, которые образуют в структуре компании матрицу, то есть проходят через целый ряд подразделений и пронизывают всю структуру. Планирование деятельности таких организаций и управление ими - весьма нетривиальная задача, требующая большого мастерства. По сути дела, на всех уровнях появляются дополнительные измерения, связанные с этими проектами, и всеми ими необходимо управлять.

Владлен Лунин

Нужно просто выделить венчурный проект. Защитить бизнес-план, определить срок реализации проекта и стоимость ресурса, выделить кредит. Все. Этот проект может быть реализован как на уровне компании, так и подразделением.

Александр Кочнев

Схема верна, но на практике очень трудно отделить операционные затраты от инвестиционных, когда инвестиционная деятельность осуществляется на регулярной основе и пронизывает все.

Михаил Коркишко

Сложность в том, что инвестиционная деятельность названа, как вид деятельности, но её изначально реализует много структурных подразделений. В подавляющем большинстве случаев ни одно подразделение на начальном этапе нельзя выделить, как отдельный венчурный центр.

Владлен Лунин

Тем не менее, его надо изначально выделять. Ввести инвестиционный кредит. Определить ответственное лицо.

Михаил Коркишко

Проблема в том, что когда создается венчурный проект, и назначается всего один менеджер проекта, у него возникают проблемы с ресурсами. Надо их где-то брать, отвлекая у других подразделений, покупая.

Владлен Лунин

Если нет внутренних хозрасчетных отношений, конечно, ничего не получится. Но если установлены цены, определены условия предоставления услуг, то менеджер проекта платит деньги за привлечение этих ресурсов из своего бюджета, покупает услуги, формирует бюджет. Планируются будущие расходы, и формируется бюджет венчурного проекта.

Александр Кочнев

Возникают дополнительные сложности при планировании и учете. Например, они могут быть связаны с тем, что руководитель такого проекта фактически покупает часы людей, занятых в операционной деятельности.

Без ведения учета времени, вообще говоря, невозможно бюджетировать эту деятельность.

Ярослав Алексеев, компания БЕСТ-лизинг

Планирование - это самая интересная задача. Она требует творческого подхода. Все должны принимать участие в планировании, и все участвуют в исполнении бюджета. Если Вы спускаете план сверху, то Вы не можете потом требовать ответственности. Если Вы говорите кому-то, что он обязан покупать услугу за два доллара, и должен уложиться в эту сумму, он потом Вам скажет: «Не я эту цену определял, я не готов нести риски». Он должен сам участвовать в определении этой цены, этих сроков, этих качественных показателей и т.д. Ведь при строительстве дома или дачи Вы оговариваете смету со строителями. Ни один строитель не подпишет смету, которую ему принесли извне. По крайней мере, должно быть понятно, как определена стоимость. Естественно, все должны быть максимально широко вовлечены в планирование.

Александр Кочнев

Ярослав затронул интересную тему. Когда мы говорим о хозрасчете, появляется внутренний поставщик, внутренний клиент. При работе с внешними поставщиками и клиентами на рынке, действуют договорные отношения, арбитражный суд. Все в достаточной степени формализовано, документооборот формализован и прописан, как положено. А когда поставщик и клиент возникают внутри компании, то появляется необходимость формализовать отношения внутри компании, потому что иначе невозможно строить рыночные отношения. Кто, кому, сколько и за что должен - всё должно быть документально закреплено. Необходима определенная формализация.

Но известен и другой подход, который достаточно сильно развит в последние годы в области IT-услуг. Там заключается соглашение об уровне услуг - service level agreement. Иногда эти наработки в области формализации используются и при взаимоотношениях подразделений не IT-сферы.

Михаил Коркишко

Я думал, что мы позже об этом поговорим, но сейчас могу в тему сделать замечание. Когда структурные подразделения переводятся на хозрасчет, надо помнить о том, что кроме квалифицированного продавца услуг должен быть квалифицированный покупатель услуг. В качестве примера тоже приведу IT-подразделение. Допустим, в группе компаний, мы убираем всех IT-специалистов разных подразделений и создаем специализированные IT-подразделения. Однако при этом каждое подразделение будет вынуждено опять нанять IT-специалистов, чтобы взаимодействовать с новым IT-подразделением. Или же нужно будет ввести такое условие: руководитель структурного подразделения должен быть достаточно подготовленным для того, чтобы грамотно общаться с IT-специалистами. С другой стороны, вывод бухгалтерии на внутренний аутсорсинг - это достаточно логичный прием, особенно, если структурные подразделения являются юридическими лицами, потому что там генеральный директор вынужден по роду деятельности общаться с главным бухгалтером.

Михаил Вигдорович, начальник финансово-экономического управления АКБ «Пробизнесбанк»

С моей точки зрения, тот пример, который привел Михаил, иллюстрирует в большей степени не проблему покупателя услуг, а проблему продавца услуг. В IT-сфере, особенно у руководителей IT-служб, есть такая болезнь - «болезнь юристов», когда от своего профессионализма они разучиваются общаться с другими людьми. То есть, они не могут обычному пользователю, который говорит не на их языке, а на русском языке, объяснить, какую услугу они предоставляют, какие выгоды. Если бы этот IT-руководитель работал на рынке, то он был бы вынужден научиться говорить с директором предприятий не IT-языком, а нормальным деловым языком, объяснить ему какую услугу и за какие деньги он предлагает.

Михаил Коркишко

В подавляющем большинстве случаев на предприятии всё происходит по-другому. Директор не вызывает своего начальника АСУ и директора по IT, они договариваются между собой, а потом доводят результаты переговоров до руководителя. Другими словами, на внешнем рынке такой проблемы не существует - каждый, кто привлекает IT-специалистов со стороны, держит у себя в компании специалиста по потреблению этого внешнего IT.

Олег Посудневский

Я хочу сказать, что аналогичная проблема возникла, когда мы внедряли систему хозрасчета в холдинге. Там пришлось пройти через переучивание IT-специалистов, чтобы они научились человеческим языком формулировать свои предложения. В конечном итоге, когда все изложили на понятом директору или руководителю другого подразделения языке, оказалось, что речь шла об аренде копировальных аппаратов, предоставлении в аренду и обслуживании копировальных аппаратов, предоставлении в аренду и обслуживании телефонов. А изначально они говорили о каких-то коммутаторах, маршрутизаторах, канализации трафика, витой паре и произносили другие «ругательные» слова.

Михаил Коркишко

Сделать, конечно, можно всё. Я о другом говорю. При внедрении хозрасчета у начальников структурных подразделений возникнут большие проблемы. Проблемы покупки услуг, проблемы продажи. Если говорить о снабжении, то оно тоже представляет собой, на самом деле, две услуги. Одна - снабжение, а другая - хранение и выдача продукции. Возглавляет складское хозяйство, как правило, главный кладовщик. Какими компетенциями он должен обладать, чтобы успешно хранить и продавать?

Олег Посудневский

Речь шла о том, что вопрос не в покупателе, а в продавце. Вспомнился автомобильный журнал, где рассказывалось о том, что был создан автомобильный сервис, в котором основным требованием к персоналу было умение принять от автолюбителя жалобу и на нормальном языке объяснить, что неисправно, что нужно починить.

Михаил Коркишко

Подход правильный, но он связан со значительными издержками. Получается, внутри каждого подразделения нужно создать деск-сервис.

Владлен Лунин

Зато такие подразделения становятся по-настоящему клиентоориентированными.

Ярослав Алексеев

Мы же, в принципе, говорим о том, что мы хотим построить высокоэффективную, динамично развивающуюся компанию. Если при этом в ней работают такие люди, которые не могут объяснить, что они продают, за что они получают деньги и какие услуги они оказывают, меняйте людей. С этими человеческими ресурсами Вы ничего не построите и ничего не добьетесь.

Александр Кочнев

Действительно, внедрение такой системы управления требует определенной культуры людей. Хорошо, что мы к этому пришли. Однако мы опять отклонились от основной темы?

Михаил Коркишко

У меня есть замечание о планировании. Шла дискуссия о том, следует ли планировать по часам или по штукам. Я же хочу напомнить о том, что планировать можно не только по подразделениям, но и по процессам.

Александр Кочнев

Activity based budgeting.

Олег Посудневский

Да, кто-нибудь имел дело с activity based budgeting на практике, в России, а не в красивых зарубежных учебниках? Реально ли использовать такую технологию? Есть ли у нас компания с таким уровнем процессов, где можно осуществить планирование на основе процесса?

Александр Кочнев

Об этом больше говорят, чем делают. Сначала внедрить процессное управление.

Владлен Лунин

Это дорого стоит и связано со значительными рисками. На западе стабильный рынок, поэтому там широко применяется процессное управление. У нас рынок будет колебаться еще долгие годы. Поэтому лучше применять систему, основанную на подразделениях. Когда рынок успокоится, можно будет применять более сложные механизмы.

Ярослав Алексеев

Вопрос описания бизнес-процессов не связан со стабильностью рынка. В компании есть какое-то количество основных управляющих процессов, у этих процессов есть владельцы. Они сами заинтересованы в том, чтобы знать свои процессы. Если им это интересно - пусть описывают их. Зачем это руководителю предприятия?

Владлен Лунин

Смотрите, что может происходить внутри одного подразделения. Допустим, у Вас бизнес-процесс, в конце которого сидит бухгалтер. Как руководитель бизнес-процесса будет влиять на бухгалтера, который, в принципе, в другой системе координат работает? Если ориентироваться на подразделения, то всё понятно. А если отталкиваться от бизнес-процессов, то есть руководитель бизнес-процесса, и есть бухгалтер, который работает в рамках совершенно другого бизнес-процесса. Однако конечное решение принимает бухгалтер. Возникает двоевластие. Если есть два начальника - значит, нет ни одного начальника.

Александр Кочнев

Вот эволюция, которую мы наблюдали не раз. С чего начинается любой бизнес? Функциональная структура, как правило, делится на продажи, маркетинг, снабжение, производство и т.д. Пока компания не очень развита, такой структурой можно управлять. Потом выясняется, что компания, на самом деле, ведет целый ряд направлений, в которых задействованы все функциональные блоки. И по сути дела, компания переходит к матричной структуре, когда нужно уп