Что должна уметь автоматизированная система бюджетирования?

Материалы Круглого стола "Проблемы внедрения бюджетного управления на российских предприятиях".

Кочнев Александр, Генеральный директор Консалтинговой компании iTeam

  • Я предлагаю перейти к такому интересному вопросу: что должна уметь автоматизированная система бюджетирования? Суждения на эту тему уже прозвучали от участников дискуссии, но, тем не менее, у некоторых из нас еще есть, что сказать об этом.

Шлайн Борис, "IIG"

Я напомню, как вопрос был сформулирован организаторами. Каким должен быть функционал системы бюджетирования, и можно ли себе представить описание минимального и максимального функционала. Я начну с такой крамольной мысли, что описание минимального и максимального функционала занятие достаточно бесперспективное. Что такое описание минимального функционала? Мы берем какую-то систему, имеющуюся на рынке, и как от таракана лапки начинаем от нее отнимать некоторые функции, при этом задавая вопрос: а это все еще система бюджетирования? Или нет? Но один клиент ее все еще возьмет, а другой ее уже не возьмет.

То же самое с максимальным функционалом, мы начинаем добавлять функционал и задаем вопрос: это все еще система бюджетирования или это уже ERP? На мой взгляд, ставить задачу так, что мы сейчас проведем некоторую линию и поделим все системы на рынке на чистые и нечистые, на бюджетирование и небюджетирование, задача достаточно тупиковая. По крайней мере, для российского рынка, потому что мы все видим, как у нас обошлись с понятием ERP и сколько у нас есть систем на рынке, действительно поддерживающих функционал ERP и сколько систем, которые позиционируются разработчиками как ERP.

Какой, на мой взгляд, могла быть реальная задача, это описать то пространство функциональности, которое могут покрывать бюджетные решения. И потом в этом пространстве позиционировать как отдельные решения, так и потребности клиента и смотреть какие решения ближе соответствует потребностям клиента. То есть задача определить не некоторый минимальный стандарт, а описать функциональные группы.

Если переходить к функциональным группам, то нам придется выбрать одну их трех методик группировки функций, далее мы используем функции от бизнес-объектов, либо по однотипности функций, либо по задействованию функций в бизнес-процессах, последнее то, что наиболее близко к реальному бизнесу предприятий.

Что получилось у нас, когда мы в нашей компании пытались расписать такие глобальные группы функций? Первое, это определение миссии компании и основные задачи дивизионов, то есть на самом-самом верхнем уровне. На самом деле, я сейчас буду сильно перекликаться с тем, что говорили мои коллеги из "ИнтерСофт" и их партнеры, тем не менее, придется повториться, потому что видение достаточно близкое. Первое - это миссия компании, второе - это организационное проектирование и стратегическое планирование. Как такового организационного проектирования у нас, конечно же, в классической системе бюджетирования нет, но у нас возникает задача отразить организационную структуру и структуру центров финансового учета.

Дальше, это определение структуры финансовых планов и механизма планирования, то есть бюджетов как документов и механизма планирования как механизма подготовки проектов и сертификации, санкционирования, утверждения. Дальше, это исполнение бюджета и контроль исполнения бюджета. Эта задача в деятельности предприятия есть. Кто ее выполняет система бюджетирования, или система ERP, - это во многом решается на месте, то есть в разных организациях это решается по-разному. И последнее большой блок задач, но, тем не менее, можно выделить в отдельную группу функций, это анализ финансовых показателей деятельности, то есть сравнение план-факт и целый ряд других способов. Это укрупненные группы функций, так или иначе, связанных с бюджетным процессом. Безусловно, эту классификацию можно дальше уточнять и доводить до такого уровня, когда нам даже потребуется не уточнять функции, а просто прописывать, как они могут быть реализованы, то есть, более поверхностно или менее поверхностно.

В качестве примера можно рассмотреть классификатор ЦФУ, самое простое - линейная структура ЦФУ, иерархическая структура ЦФУ, более сложная вещь - это когда есть матричная структура. Каждую функцию мы можем более и более детально и все более и более вариативно реализовывать в том или ином продукте. Вот, на мой взгляд, какая здесь может быть методология. Мы определили группы функций, потом мы начинаем по направляющим осям, по этим группам функций расписывать продукты. К сожалению, одной компании, это не под силу провести такой анализ для всех продуктов по бюджетированию, но если это сделать, мы накроем практически все функции, которые бывают в тех системах бюджетирования, которые у нас есть. Это то, что нам даст ответ на вопрос, какие функции бывают в системах, именующих себя бюджетными.

Кроме функциональных возможностей есть еще возможности, не связанные напрямую с бюджетными функциями, а именно: поддержка удаленных подразделений, то есть тонкий клиент, техническая реализация консолидации, интеграция с учетными системами, готовый интерфейс, наличие средств разработки интерфейса, генератор отчетов, возможность поддержки сложных экономических расчетов. Понятно, что у всех это присутствует в той или иной степени, вопрос насколько глубоко. Это что касается требований возможностей системы за рамками собственно поддержки функций бюджетного процесса.

Посмотрим, какие системы присутствуют на рынке, если попытаться укрупненно раскладывать их в эту систему координат. На самый поверхностный взгляд, это:

      • системы, ориентированные все-таки больше на управленческий учет, в основном это те бюджетные системы или бюджетные модули, которые выросли из ERP и подобных систем,
      • системы плановоориентированные, то есть это системы, которые ориентированы на разработку планов и на анализ выполнения планов на уровне высшего менеджмента, это то, что классически относится к системам бюджетирования, это то, что они обязательно должны поддерживать, это близко к минимальным требованиям.
      • и последнее, системы, ориентированные на контроль исполнения бюджетов, это то, чем в значительной степени занимается наша компания, то где задачи бюджетирования тесно связаны с функциями документооборота, это контроль исполнения лимитов и ограничений на использование бюджетных средств.

    В заключении своего выступления, я хочу сказать, зачем вообще имеет смысл вводить какую-то общую классификацию. Чтобы в общей классификации функций можно было расписать, что нужно клиенту и сопоставить это с возможностями вполне конкретной системы. При этом потребности клиента видятся в трех ракурсах. Первое - это функциональное требование, то есть требования к тому, какие функции в бюджетном процессе нужно поддержать, второе - это нефункциональные требования, связанные с масштабируемостью и производительностью, грубо говоря, достаточно ли взрослая система для взрослого клиента с точки зрения объема данных, с точки зрения поддержки удаленных подразделений. И третье - это соответствие услуг, сопутствующих поставке, потребностям клиента, то есть, нуждается ли клиент в той самой просветительской и образовательной деятельности и постановке управленческого учета, и может ли компания-вендор, как компания-консультант такой сервис оказать. С другой стороны, иногда клиент говорит, что ему просто нужно система бюджетирования, как нечто работающее, а все остальное он сделает сам, потому что у него есть плановики, достаточно квалифицированные, если у системы соответствующая документация.

    Как лейтмотив своего выступления, еще раз хочу подчеркнуть, что проводить черту между "чистыми" или "нечистыми" системами бесполезно. Если мы честно работаем с клиентом, то нам нужно расписать общую структуру функций и в этой структуре функций увидеть свои собственные продукты, потому что я уверен, что какая бы большая бюджетная система не была, она не накроет все этапы бюджетного процесса в равной степени.

      Фомин Павел, "Компьютерные Информационные Системы"

      Уважаемые коллеги, я сразу хотел оговорить, что фирма "Компьютерные Информационные Технологии" разрабатывает и внедряет системы бюджетного управления только для промышленных предприятий, то есть для предприятий, где есть производственный процесс. Поэтому мой дальнейший рассказ будет касаться именно этих хозяйствующих субъектов. Первое, на чем я хотел бы сделать акцент, это все-таки на определении бюжетирования, то есть, что мы понимаем под бюджетированием. С нашей точки зрения бюджетирование, во-первых, представляет собой технологию скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующегося на комплексном анализе изменения внешних и внутренних параметров и получение посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Во-вторых, это механизм оперативно-тактического управления, который обеспечивает выполнение поставленного плана.

      С этой точки зрения, чтобы реализовывать эту концепцию, необходимы два основных момента. Первое - это организационный блок и второе - это соответствующая методология. Об организационном блоке из-за регламента я хотел бы сказать только два слова, потому что у нас тоже свой взгляд с точки зрения функций служб. В процессе бюджетного планирования мы выделяем три их вида. Служба может выступать центром планирования, центром финансовой ответственности или центром затрат. Служба как центр планирования отвечает за предоставление исходных данных, которые касаются прогнозов изменения внешних и внутренних параметров. Служба как центр финансовой ответственности отвечает за движение материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ней статьям на этапе фактического исполнения бюджета. И служба как центр затрат - это какие-то направления расходования средств предприятия.

      Мы здесь отходим от стандартного понимания центров доходов и центров расходов. Почему? Как правило, центром планирования и центром финансовой ответственности может выступать одно и то же подразделение. То есть если подразделение запланировало реализацию, оно же и отвечает, но бывает по-другому, я приведу, может быть, специфический пример. Например, спецодежда. Ее планирует отдел охраны труда и техники безопасности. Он обладает нормативами, он знает потребность, он может грамотно рассчитать, сколько этого ресурса необходимо. Но отвечать за него будет служба снабжения, которая будет реально тратить деньги, то есть подписывать (инициировать) платежные документы и т.д. И как центры затрат будут выступать те цеха, на которые эти затраты будут списываться. Вот так вот мы организуем процедуру планирования на предприятиях.


      Рисунок 1.
      Методология бюджетирования.

      Теперь с точки зрения методологии. В ЗАО КИС была разработана следующая методология бюджетного процесса (см. рисунок 1). Я сразу поясню, все белые прямоугольники - это исходные данные, чтобы рассчитать бюджет. А вот этот серый контур - это то, что мы называем бюджетом предприятия. Это совокупность всех бюджетов, которая и образует единый бюджетный процесс. Я расскажу только о производственном блоке и постараюсь пояснить его необходимость. Для чего это нужно? С точки зрения промышленного предприятия все финансовые ресурсы зарабатываются с помощью натуральных ресурсов. Если для предприятия просто сделать план заработать 100 тыс. рублей в данном периоде, то этот план, с моей точки зрения, будет невыполним. Мы конкретно должны расписать функции каждого подразделения: кто-то должен доставить три листа железа, кто-то обеспечить работу трех станков, кто-то обеспечить вывод пяти рабочих, которые все это реализуют. Поэтому мы предлагаем промышленному предприятию начинать расчет бюджета с реальной производственной программы, на основе которой и будут строиться все потоки предприятия.

      С точки зрения исходных данных, которые мы для этого используем. Первое - это прогноз взаимоотношений с покупателями, так называемый портфель заказов. Мы предлагаем стандартную форму, где на каждого клиента или группу клиентов может быть заведена вот такая карточка контракта. В ней показано, какой продукт он у нас будет покупать или группу продукции в зависимости от детализации планирования, его помесячный спрос - речь идет о годовом бюджете, вероятность контракта с ним, которая показывает, насколько может быть осуществлен этот контракт, с какой достоверностью, отсрочка платежа, чтобы рассчитать финансовые потоки. Дальше индивидуальные параметры цены и структура оплаты и т.д. Все эти прогнозы составляются одновременно, дальше составляется прогноз взаимоотношений с поставщиками, то есть нам это тоже необходимо знать, поскольку лимитирующим фактором может выступать далеко не производственные мощности, а именно возможность обеспечить производственный процесс сырьем, материалом и т.д. в нужное время. На каждого поставщика может быть заведена карточка контракта, где указано, какое сырье или материал он нам поставляет. Параметры в принципе все те же, но вместо спроса указывается предложение, единственное, есть параметр минимальной партии, потому что порой мы вынуждены тратить большие финансовые ресурсы из-за того, что нам необходимо одно количество, а поставщик с нами готов работать только от соответствующих партий. Далее мы должны посмотреть, что у нас находится на складах, то есть с точки зрения этого мы выделяем складские запасы на начало года, что у нас действительно лежит на складе и запасы, которые должны лежать в течение периода, так называемые нормируемые запасы.

      Далее производственные мощности, это один из наиболее сложных блоков, потому что на предприятии может быть достаточно сложная производственная инфраструктура, где выпуск изделия состоит из цепочки сложных производственных операций, а также на одном и том же оборудовании могут выпускаться различные виды изделий. И мы должны определить, что мы будем производить конкретно в каждом периоде. Наша программа позволяет составить справочник структуры производства, где условно в каждом цеху указывается оборудование, его можно укрупнять, справочник структуры мы можем вести с различной детализацией, за оборудование мы можем принимать всю мощность цеха или производственную линию или даже какой-то станок и указывать, какая продукция на этом потенциально может производиться. Затем с учетом планируемых графиков капитальных ремонтов мы на каждом оборудовании можем задавать мощность для каждого конкретного продукта, это еще один блок.

      Прочая реализация идентична прогнозу взаимоотношений с покупателями, я ее не буду показывать. Есть еще блок условно-постоянных затрат, это все те затраты, которые необходимы подразделениям, они не зависят от объема выпуска продукции. Их также надо запланировать, потому что иногда потребность подразделения также инициирует какой-то производственный процесс, потому что они могут потреблять ресурсы, которые производятся на самом предприятии. И еще один большой блок прогнозных данных, которые необходимы для расчета, это нормируемые затраты на производство, то есть прямые и переменные затраты, которые зависят от объема выпуска, естественно этот блок и задает основную производственную специфику предприятия. На выпуск каждого продукта или группы продукта, в зависимости от детализации планирования, задаются расходные нормы, причем, если выпуск продукта требует какой-то производственной кооперации, выпуска полупродуктов собственного производства или осуществление каких-либо операций, это также описывается данной карточкой. И когда есть спрос на базовый продукт, то расчет инициирует всю цепочку производства с проверкой различных критериев. Также еще один важный параметр здесь - срок обеспечения, который отвечает за производственный цикл изделия, здесь мы конкретно можем смотреть, за какое время до момента спроса нужно пустить конкретный ресурс в производство. Нормы могут различаться по различным маршрутам изделий, здесь это все можно описать.

      В принципе, вот все исходные данные, на основании которых бюджет начинается с расчета производственной программы. Во-первых, мы пытаемся проранжировать весь спрос, в зависимости от вероятности контрактов, в зависимости от разных параметров клиентов на этапе расчета весь спрос выстраивается по рангу и начинают удовлетворяться контракты самого высокого ранга. Сначала анализируется, есть ли этот товар на складе, если его нет на складе, то он запускается в производство. Анализируется, какие условия должны мы выполнить, чтобы произвести этот продукт, можем ли обеспечить процесс сырьем, можем ли выпустить нужные полуфабрикаты, по какому маршруту нам пускать это изделие. Таким образом, рассчитывается производственная программа.

      Дальше, в связи с регламентом, я поясню только одну форму. На основании такого подхода мы можем детально рассчитать производственную себестоимость каждого конкретного продукта. Здесь уже представлена форма коммерческой себестоимости, производственная рассчитывается по основным калькуляционным статьям, мы распределяем общецеховые и общезаводские расходы, мы видим производственную себестоимость не только каждого конкретного продукта, но даже и на каждом конкретном маршруте, если он выпускается по двум разным технологиям, можем увидеть, как изменилась его себестоимость. Потом распределяются коммерческие расходы, мы получаем коммерческую себестоимость, зная выручку от этого продукта, можем оценить, какую прибыль он нам принес. С нашей точки зрения, такой подход к промышленному предприятию обеспечивает более точное составление бюджета.