Популярно о бюджетировании или как стать Властелином своего бизнеса. Часть 5

Компания "ИНТАЛЕВ"

Окончание. Начало см. "Популярно о бюджетировании или как стать Властелином своего бизнеса." часть 1, часть 2, часть 3, часть 4.

Тотальный контроль?

Итак, продолжаем. Система управления любым бизнесом должна обязательно опираться на бюджеты и содержать такие фазы, как бюджетное планирование, исполнение бюджетов и факторный анализ. Бюджетному (финансовому) плану всегда соответствует план мероприятий, необходимых для его выполнения. Мероприятия могут быть связаны с движением ценностей (операции продажи и закупки). Но в отдельных случаях мероприятия и бюджет могут быть формально не связаны: например, подготовка к определенному сроку коммерческого предложения или регулярный полив растений в офисе, или амортизация основных средств. Иными словами, бюджетный план и план мероприятий нельзя однозначно выразить друг через друга. Идеальная же система управления должна поддерживать и бюджетную, и операционную составляющие в тесной увязке друг с другом.

Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Несмотря на то, что по времени этап контроля следует после фазы целеполагания, дело должно обстоять следующим образом: одновременно с выбором (определением) цели необходимо выбрать систему показателей оценки достижения целей. Во время выполнения этапа контроля как такового необходимо лишь измерять ситуацию строго в этой системе показателей. Если хотите, вам нужно сначала выбрать систему координат, чтобы понять от чего "плясать" и с чем сравнивать. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных. Грубо говоря, хотели потратить столько-то средств на рекламу для увеличения объема продаж, потратили больше, а объем продаж не вырос. Значит, неэффективные средства рекламы были выбраны, или поставлены нереальные планы, или не учли чего-то из внешней среды. Важно, что цифры для сравнения моментально получаются в одном месте, готовые для контроля. А дальше уже наступает черед анализа, почему так получилось, который выполняет менеджер.

Чтобы не оказаться у "разбитого корыта" в результате выполнения, контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций - в упреждающем режиме. Это означает, что еще до совершения операции заявитель (желающий получить результаты операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться. Приведем пример:

Чтобы потратить денежные средства, например, сотрудник в компании делает заявку на выплату денежных средств. Указывает требуемую сумму, способ платежа, контрагента и пр., в общем, указывает известную ему управленческую аналитику. Заявка автоматически становится доступной руководителю заявителя.

  1. Руководитель подразделения проверяет ее целесообразность, корректность и т.д. Если все нормально - отправляет ее дальше.
  2. Например, финансовый директор (вариант - казначей, менеджер) проверяет наличие средств в бюджете по указанной статье денежных средств, подразделении, и в случае соответствия по бюджету - устанавливает приоритет выплаты.
  3. В назначенный день, когда подходит приоритет, финансовый директор включает заявку в реестр платежей, чтобы бухгалтерия произвела утвержденный платеж.
  4. Далее бухгалтер получает реестр, в качестве приказа платежей на конкретный день, формирует первичные документы на оплату и т.д.

В этом примере важными являются два момента:

  • Контроль и решение о совершении действия принимаются еще до этого действия. При этом сам контроль может быть многоэтапным. В результате компания уверена, что совершает только необходимые и эффективные действия.
  • В случае невыполнения каждого этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести изменения. Коллектив работает слаженно. Да, это определенная бюрократия, увеличивающая количество согласований. Но в пределах разумного, используя современные средства автоматизации выполнения работ на всех этапах согласования, включая передачу информации. Кстати, бюрократия дословно - это такой "тип организации, для которого характерны: четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы..." (определение взято с http://www.glossary.ru).

Фаза анализа

Для начала попытаемся разобраться, зачем вообще нужна фаза анализа. Здесь все достаточно просто: нам необходимо понять, достигнута ли цель, и выявить факторы, способствующие/препятствующие этому. Анализ необходим, чтобы определить сильные/слабые стороны бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.

В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих отклонений будет тривиальное некачественное планирование (или чрезмерно оптимистичное, или чрезмерно пессимистичное), но буквально через 3-9 месяцев план-фактные отклонения из-за этих факторов уже должны быть в пределах 10-15%, а то и меньше. Например, в нашей компании через полтора года применения бюджетирования отклонения факта объема продаж от плана не превышает 10%.

С другой стороны, полезными бывают и сравнения данных в динамике, и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Наконец, финансовый анализ, по уже известной нам формуле Дюпона позволяет оценить последствия каждого решения, и выбрать оптимальное.

Направлений для анализа множество, как и вариантов принятия решений. Хотелось бы сейчас отметить не варианты анализа, а тот факт, что бюджетирование предоставляет полный набор финансовой информации для принятия решений, и самих возможных решений в таком случае должно быть не одно или два, а целый спектр.

Таким образом, мы рассмотрели с вами фазы контроля и анализа - заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей системы бюджетного управления компанией.

Властелин колец

А теперь о Главном. Если вы обратили внимание, в основе схемы фазы выполнения лежит тот же цикл управления, о котором мы говорили в предыдущей статье. Не надо сильно напрягаться для того, чтобы увидеть старых знакомых - Целеполагание, Планирование, Выполнение, Контроль, Корректировка, Формирование управленческого воздействия. Вы их видите? Парадокс? Да нет же! Любая подсистема управляемой системы должна и может быть УПРАВЛЯЕМА! И коль скоро это так, цикл управления и методы его автоматизации принципиально одинаковы, идет ли речь о предприятии в целом, конкретной функциональной области (маркетинг, закупка/продажа, производство, управление персоналом и т.д.) или конкретных бизнес-процессах, являющихся частью областей деятельности.

Если перенестись в мир геометрических аллегорий, то цикл управления является типичным фракталом - регулярным геометрическим элементом, часть или части которого могут в свою очередь являться исходным элементом, представляя собой зримый образ рекурсии. Узоров, являющихся комбинациями циклов-колец, бесконечно много, и каждый конкретный узор может являться интерпретацией/описанием системы управления неким РЕАЛЬНЫМ объектом/предприятием. Или, наоборот, любое управляемое предприятие является просто интерпретацией какого-то переплетения колец. Совершенный узор - совершенная система управления - совершенное предприятие. Любой изъян в узоре означает СОВЕРШЕННО РЕАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ в ведении бизнеса.

Ассоциация с геометрией уместна еще и по тому, что бюджетирование выполняет структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Описав в формальных терминах и цифрах будущее состояние через месяц, квартал, год - все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их компания и к чему они должны стремиться. Далее, составив оперативные бюджеты и расписав основные действия через цифры, руководитель полностью описывает свое желаемое будущее состояние, и траекторию его достижения. Все начинают работать по этому плану, двигаясь по намеченной траектории к поставленной цели. А что делает в это время руководитель? Нет, не то, что вы подумали, руководитель не отдыхает на Канарах. Он задумывается о следующих целях, способах повышения эффективности работы, новых рынках. Хотя, возможно, занимается этим на Канарах... Вот тогда он действительно властелин своего будущего! И что не маловажно, так это то, что такой руководитель поможет стать членами братства Кольца и всем своим сотрудникам.