Главы из книги "Финансовый директор как менеджер"

М.В.Чемодуров, С.В.Шаповалов, С.А.Смирнов

Чемодуров Михаил Викторович,
Шаповалов Сергей Владимирович,
Смирнов Сергей Анатольевич

Глава 2: Бюджет как техника делегирования.

Далее мы поговорим о бюджете, способах его внедрения, роли департамента казначея и делегирования части полномочий по составлению и исполнению бюджета на линейных менеджеров компании.

Классический подход к бюджетированию требует составления минимум трех видов бюджетов для компании:

  • бюджет движения денежных средств;
  • бюджет прибылей и убытков;
  • бюджетный агрегированный баланс.

Безусловно, все они тесно взаимосвязаны между собой, но вероятно при внедрении системы бюджетирования "с нуля" особое внимание нужно уделять бюджету движения денежных средств. Потому что именно он лежит в основе всей системы фмнансово-платежной дисциплины компании, а как уже говорилось именно управление финансовыми потоками и дефицит денежных средств являются наиболее важными вопросами для руководства.

Конечно, некоторые показатели бюджета движения денежных средств зависят от данных двух других бюджетов: бюджета прибылей и убытков - суммы налоговых платежей и т.д.; бюджетного агрегированного баланса.

Но при дефиците времени и ресурсов вовсе не обязательно строить целиком подробно и точно бюджеты прибылей и убытков и баланса - достаточно лишь расчитать те данные из них, которые понадобятся для построения бюджета движения денежных средств.

В не производственных (средних по размеру) компаниях контроль основных бюджетов разумно осуществлять со следующей периодичностью:

Бюджет балансовый   квартал
Бюджет прибылей и убытков   месяц
Бюджет движения денежных средств   неделя

Отсюда и вторая причина к особенному вниманию тщательному составлению бюджета денежных средств компании.

Очень часто основное сопротивление при внедрении бюджета в компании исходит от менеджеров. Это сопротивление основывается на двух факторах. Первое, менеджеры часто не хотят выделять время, необходимое для составления бюджета. Второе, они могут бояться последствий бюджетирования и в частности неблагоприятных и нежелательных отклонений в данных бюджета и реальных результатов их деятельности.

Многие менеджеры аргументируют свое нежелание участвовать или способствовать внедрению бюджета говоря: "Моя деятельность настолько стабильна, что она не нуждается в бюджетировании - необходимо лишь малое планирование"; или они могут говорить: "Моя деятельность совершенно хаотична. Все всегда изменяется. И нет смысла в бюджетировании когда условия, затраты, клиенты и т.д. изменяются часто и непредвиденно". Саботаж бюджета по причине того, что окружающая среда Вашего бизнеса хаотичная аналогично отказу от курса во время океанского плавания по причине того, что море не спокойно. Капитан, который должен плыть через шторм и бурю больше нуждается в курсе чем при навигации во время штиля. Менеджер, который саботирует внедрение бюджета, подобен капитану, который выпускает якорь при надвижении шторма.

Управление денежными средствами

Мы выяснили, что в условиях инфляции и кризиса неплатежей управление денежными потоками (поток денежных средств - разность между всеми полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период времени) является актуальной задачей в управлении финансами.

Управление денежными потоками охватывает основные аспекты управления деятельностью компании и включает: учет движения денежных средств; анализ потоков денежных средств; составление бюджета денежных средств. Мы уже говорили о проблемах, связанных с управлением денежными средствами, но хочется еще раз на них остановиться: менеджеры часто не имеют полной и оперативной информации об источниках поступления денежных средств, о суммах и сроках предстоящих платежей; финансовые потоки разрозненны и не согласованы по времени; утеря платежных документов и повторные платежи ординарные события, кассовый план составляется по принципу "затыкания дыр"; приоритетность платежей определяется лоббированием со стороны различных служб и менеджеров; запросы на финансирование часто не отвечают реальным потребностям и т.д.

Для того, чтобы перейти к составлению бюджета денежных средств компании необходимо разобраться в методах составления стандартного отчета о движении денежных средств, анализе денежных потоков компании. Учитывая переход с 2000 года российского бухгалтерского учета на международные стандарты, мы будем рассматривать, соответственно, международный подход в анализе денежных потоков и составления отчетности.

Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин недостатка или избытка (что мало вероятно в современных условиях) денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Для определения потоков денежных средств используются прямой и косвенный методы. На основе этих методов строится основной документ для анализа денежных потоков - отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement), с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность компании, принимать оперативные решения по управлению денежными средствами и объяснять расхождение между финансовым результатом и изменением денежных средств.

Что же такое денежный поток" Если говорить просто, то денежный поток (Cash Flow) - это разница между притоками денег на расчетный счет компании (Cash Inflow) и оттоками (Cash Outflow).

К денежным притокам (Cash Inflow) относятся любые увеличения пассивов и собственного капитала компании и уменьшение активов, кроме изменений в счетах денежных средств. И наоборот, к денежным оттокам (Cash Outflow) относятся любые увеличения пассивов и собственного капитала и увеличение активов компании, кроме счетов денежных средств.

При анализе потоки денежных средств рассматриваются по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. На рисунке представлен процесс формирования денежного потока в результате деятельности компании. Конечно представленные статьи поступления и расходования денежных средств не претендуют на полноту и могут отличаться от вида деятельности компании.


Рис. Процесс формирования денежного потока в результате деятельности компании.

Основная деятельность компании является главным источником прибыли компании и соответственно основным источником денежных средств. Если дела в компании идут хорошо и компания стремиться к расширению деятельности и модернизации производственных мощностей, то это приводит к генерации денежных потоков от инвестиционной деятельности. И в этом случае инвестиционная деятельность приводит к временному оттоку денежных средств. Финансовая же деятельность в идеале призвана увеличить денежные средства в распоряжении компании для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

Конечно, денежные потоки тесно связывают все сферы деятельности компании. Обычно денежные потоки, создаваемые основной деятельностью перетекают в сферы инвестиционной (например, приобретение основных средств) и финансовой (выплата дивидендов акционерам) деятельности. В российской практике, к сожалению, часто движение денежных потоков имеет однобокую направленность: происходит "подпитка" основной деятельности за счет инвестиционной и финансовой.

Давайте, рассмотрим структуру типичного отчета о движении денежных средств и более подробно остановимся на методах его составления (в данной работе, приводимые формы отчетов будут на двух языках из-за особенностей компании, взятой для практического примера).

Прямой метод (Direct) расчета денежного потока основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия. При построении отчета о движении денежных средств по прямому методу необходимо руководствоваться двумя принципами:

  • отчет как прямая декларация о полученных и истраченных деньгах;
  • в денежные потоки трансформируется каждая статья отчета о прибылях и убытках (Income Statement).

Косвенный метод (Undirect) расчета величины денежного потока основан на анализе статей баланса и отчета о прибылях и убытках компании. При составлении отчета о движении денежных средств по косвенному методу, в денежные потоки трансформируется вся прибыль от реализации продукции или услуг за период. Причем под прибылью можно понимать либо чистую прибыль (EBIT - Earnings Before Interests and Taxes), либо прибыль до выплаты процентов и налогов (NT - Net Income). Существуют три основные методы трансформации прибыли в денежные потоки:

  • затраты, не являющиеся денежными средствами, прибавляются к чистому доходу (EBIT);
  • денежные расходы, не относящиеся к затратам, вычитаются из чистого дохода (EBIT);
  • вычитаются доходы, не относящиеся к денежным поступлениям.

Все методы расчета величины денежного потока используются как для целей оперативного управления, так и для определения тенденций развития компании. Хочется заметить, что описанные методы, в принципе, равноправны и касаются только раздела основной деятельности компании (Operating Activities).

В нашем примере основную роль в составлении и контроле исполнения бюджета денежных средств компании играет департамент казначея. Вообще, наверное, понятие "казначей" в силу своего происхождения от слова "казна" (с тюркского - хранилище денег) неразрывно связано с понятием денежных средств и управления ими. Поэтому на казначейство возлагается вся ответственность за составление и исполнение бюджета, по крайней мере - денежных средств. Важно отметить, что на эту должность финансовый директор должен назначать самых ответственных и аккуратных сотрудников, умеющих ладить с людьми и особенно менеджерами всех уровней в компании.

Бюджет. С чего начать"

Итак, каким образом приступить к составлению бюджета!" Можно предложить несколько шагов:

  1. "Охват поля". Цель - максимальное описание всех расходов компании без группировки, простым списком по порядку. За кажущейся простотой в формулировки цели скрываются большие физические, моральные и временные затраты. Но тем не менее первый шаг - самый важный. Давайте рассмотрим возможные пути в достижении поставленной цели:
    1. Визуальный - обход офиса и осмотр всех возможных источников расходов:
      • Принтер. Требует ли он картриджей" - да!, бумага" - да!, ремонт и техническое обслуживание бывает" - да!
      • Телефон. Ежемесячное обслуживание" - да!, плата за межгород" - да!
      • и т.д.
      В результате Вы получаете грубый список потенциальных расходов без указания сумм или количеств.
    2. Вербальный - опрос и разговор с сотрудниками и менеджерами, отвечающими за определенные участки (офис-менеджер, начальник технического департамента, отделы маркетинга, PR, и т.д.). Опрос сотрудников лучше проводить имея на руках список, составленный по результатам обхода. Как ни странно, сотрудники и менеджеры не помнят все свои расходы.
      В результате опроса необходимо:
      • дополнить свой список не учтенными на первом шаге расходами;
      • хотя бы очень грубо оценить размер расходов во всех возможных показателях (рублях, штуках, листах и т.д.), но указание расходов в количественных (не денежных) показателях крайне важно, иначе при изменении цен финансовому директору будет невозможно проверить обоснованность расходов, предъявленных менеджером, и скорректировать бюджет.
      Отдельно хотелось бы остановиться на важности округлений. Уметь правильно округлять данные для максимального запоминания доносимой информации - это искусство. Иногда точность очень вредна. Сказать 19,6% - это не одно и тоже, что сказать 20%. Цифру 20 осознать и запомнить намного легче. Это же касается и планируемых расходов при составлении бюджета. Нельзя и вредно писать в бюджете, например, расход - 124230 рублей. Лучше указать - 124 тыс. руб. или 120 тыс. руб. если бюджет составляется впервые.
    3. Бухгалтерский - изучение реестра проводок по расходам (Кт) денежных счетов компании (50, 51, 52) и может быть подотчетных лиц (71). Данный путь позволяет дополнить общую картину расходов тем, что не учли ранее. Однако не стоит изучать каждую проводку - их можно сгруппировать в отчете, например, по корреспондирующему счету/субсчету (если План счетов компании не совсем "оторван" от реальной жизни) и/или, если позволит бухгалтерская программа, выбрать только относительно крупные существенные расходы, например, более 1 тыс. рублей.
    Итак, по результатам 1-го шага мы должны иметь список расходов компании (по крайней мере не менее 80% всех существующих расходов, но с учетом самых важных и существенных) с примерными оценками расходов в денежном и количественном выражении, подтверждающем расчетную величину денежных расходов.
  2. "Группировка". Цель - сгруппировать список статей расходов в "линии" - группы по логическому и функциональному признаку.

Пример группировки расходных статей бюджета для "офисной" - непроизводственной компании:


Рис. Пример группировки расходных статей бюджета для непроизводственной компании.

Должно быть предельно ясно, из чего слагается статья расходов. На нижнем уровне группировки не может быть написано просто "Принтеры", обязательно должна быть расшифровка:


Рис. Нижний уровнь группировки.

Для лучшего обзора и контроля за будущим бюджетом в целом, при группировке статей расходов компании в линии, стоит следовать следующим правилам:

  1. количество групп в одной линии - не более 10;
  2. число уровней вложенности в линии - не более 3.

Обязательно наличие статей расходов "прочее", куда войдут мелкие расходы и непредвиденные суммы. Но следует выполнять правило: статья "прочее" не может быть больше самой маленькой статьи расходов в группе и превышать 10% от общей суммы всех расходов группы:


Рис. Статья "прочее" не может быть больше самой маленькой статьей расходов в группе.

На каком уровне вложенности следует вводить статьи расходов "прочее" зависит от конкретной ситуации, но, в любом случае, необходимо ввести бюджетную линию расходов на самом высоком уровне - "непредвиденные расходы или резерв Директора" (не зависимо от того, предусмотрены ли статьи "прочее" на более низких уровнях или нет):


Рис. Непредвиденные расходы или резерв Директора.

Однако не стоит на линию "непредвиденных расходов" отводить более 10, а лучше 5% всех расходов бюджета. Если непредвиденные расходы превысили установленный лимит - лучше откорректировать бюджет распределив эти расходы добавив либо новые статьи в группе расходов, либо добавить новую линию или группу расходов.

Когда составлено такое "дерево расходов" компании необходимо поставить соответствие: бюджетная линия - ответственный менеджер.


Рис. Соответствие: бюджетная линия - ответственный менеджер.

Может оказаться при сопоставлении, что на одну бюджетную линию, группу или статью расходов "претендуют" два менеджера. Как быть? Существуют два решения, возникшей ситуации:

  1. Если, составленный Вами список бюджетных линий и их состав кажется Вам единственно правильным, то придется добиваться от руководства компании перераспределения функций и зон ответственности менеджеров компании. Но только аргументировать руководству перераспределения ответственности менеджеров нужно не "соответствием линий", а например тем, что два менеджера, отвечающие за одну статью или группу расходов, например закупка бумаги, общаются с разными поставщиками, что приводит к увеличению контрагентов (увеличение количества счетов-фактур, платежных поручений и т.д.), но и обеспечивает работу бухгалтерии в режиме "текучки" и "затыкании дыр".
    Бывают случаи и наоборот - два менеджера общаются с одним и тем же поставщиком, что так же приводит к увеличению бумажной работы и множеству мелких (не централизованных) платежей, трудно поддающихся контролю.
  2. Все же пересмотреть "дерево расходов". Например, статья расходов "Бумага" может попасть в несколько групп одной линии и даже в несколько разных бюджетных линий:


Рис. Статья расходов "Бумага" может попасть в несколько групп одной линии
и даже в несколько разных бюджетных линий.

Конечно же скорее всего за эти статьи отвечает один и тот же человек (ели эта бумага одинаковая для принтеров и факсов).

В таком случае разумнее выделить статью расходов "Бумага" в отдельную группу, например "Канцтовары".

Пожалуй, проще идти по второму пути и если распределение зон ответственности менеджеров совсем неудачное, тогда стараться изменить его.

Итак, в результате сопоставления бюджетных линий и ответственных за линии менеджеров, должно получиться соответствие:


Рис. Сопоставления бюджетных линий и ответственных за линии менеджеров.

Т. е. одному менеджеру может соответствовать одна или несколько линий, но одна линия может быть закреплена только за одним менеджером (связь m:1). Причем закрепление менеджеров за соответствующими бюджетными линиями желательно подтвердить Приказом руководства компании, например при утверждении годового бюджета.

Итак, в конечном итоге мы получим упрощенный, с точки зрения классических правил составления, бюджет денежных доходов и расходов (Приложение. Отчет 3). Данный предварительный бюджет должен быть окончательно сформирован в бюджетные линии, группы и статьи. Каждой бюджетной статье и линии должен быть присвоен неизменный код и должна соответствовать формула или правило расчета соответствующих цифр в отчете. Этот рабочий документ обязательно утверждается руководством компании и является основным документом для дальнейшей работы. Далее могут быть составлены отчеты в разрезе денежных потоков по видам деятельности (классический вариант отчета о движении денежных средств), в разрезе ответственных менеджеров бюджетных линий или укрупненные (сводные) отчеты до бюджетных линий или групп (Приложение. Отчет 4).

Первый подготовительный этап составления бюджета компании закончен, но прежде чем перейти к дальнейшим стадиям, хочется остановиться на взаимоотношениях между финансовым директором и линейными менеджерами компании. Мы видели, что на первом этапе финансовому директору уже пришлось тесно сотрудничать с менеджерами в составлении "дерева расходов". Очевидно, что при исполнении и контроле за исполнением бюджета взаимодействие финансового директора и менеджеров будет еще сильнее. Причем, обычно финансовый директор не имеет прямого административного воздействия на большинство линейных менеджеров компании, а только опосредованное через Директора или Президента компании.

Поэтому крайне необходимо построить хорошие, взаимовыгодные отношения с менеджерами компании. Пожалуй, как ни странно, это самая важная часть в бюджетировании, как способа делегирования ответственности менеджерам и без поддержки последних или тем более саботаже внедрить нормальное бюджетирование и финансовую дисциплину невозможно (как бы часто Вы не прибегали к административной помощи руководства).

В союзе с менеджерами компании

Давайте разберемся как "зажечь" менеджеров компании активно участвовать в составлении и исполнении бюджета. Прежде всего, попробуем понять, почему может возникнуть противодействие с их стороны. Вот несколько причин:

  1. Вот типичная ситуация и рассуждения менеджеров: "У нас и так много работы, мы приносим прибыль компании:, а нас заставляют писать какие-то лишние бумаги, планировать и вспоминать расходы. Теперь у нас есть финансовый директор - пусть он и думает, а не взваливает свою работу на нас". Отчасти они правы в том, что часть работы по бюджетированию перекладывается (делегируется) на них, но точнее сказать: бюджет - это инструмент управления и контроля за финансовыми потоками компании в целом, а не финансовой службы в отдельности. Тем более, что инициаторами денежных потоков выступают линейные менеджеры в силу своих функциональных и должностных обязанностей.
  2. Как уже говорилось, финансовый директор, особенно если эта должность введена с Вашим приходом, зачастую прямо отождествляется с бухгалтерией. А, обычно, сотрудники и менеджеры компании предъявляют следующие претензии к бухгалтерии:
    1. Бюрократия - требуют множество разных документов, заставляют переделывать их из-за малейших ошибок, сложные согласования и подтверждение платежных документов;
    2. Не оперативность - менеджеры не понимают, почему, если необходимо срочно сделать важный платеж для компании (на покупку почтовых марок для переписки), то бухгалтерия не может или не хочет изготовить и отправить в банк платежное поручение в 12:30 и т.д.
    3. Отсутствие обратной связи - обычно менеджеры не ведают, что произошло после их распоряжения оплатить что-либо. Типичные вопросы к бухгалтерии в данном случае: Оплатили или нет? Если нет, то когда" Когда деньги пройдут по выписке из банка" и т.д.

На разрешении подобных противоречий мы остановимся позднее, когда будем рассматривать финансовую дисциплину, но примем эти упреки к бухгалтерии к сведению тем более, что они авансом часто переходят и на финансового директора.

Как же нейтрализовать упреки и убедить менеджеров в сотрудничестве с финансовым директором? Во-первых их нужно убедить в том, что финансовая дисциплина вообще и бюджетирование в частности в первую очередь нужны и полезны для них самих, осуществляющих расходы компании:

  1. Своевременное и ожидаемое исполнение платежей. Это не означает, что любой платеж будет исполнен даже ночью. Это означает, что менеджеры будут знать условия исполнения платежей и для них не будет неприятных неожиданностей.
  2. Если будут поставлены на поток стандартные платежи компании (платежи повторяющиеся периодически и предсказуемые), финансовый директор сможет больше времени уделять действительно нестандартным ситуациям в платежах менеджеров.
  3. Менеджеры будут получать гибкую управленческую отчетность. В первую очередь - отчеты по исполнению бюджета: сколько они уже израсходовали средств по каждой статье, сколько еще могут потратить, на какую сумму они передали счетов на оплату, сколько счетов не оплачено и даже когда они будут оплачены.

Главное чтобы менеджеры поверили, что Вы приложите все силы для устранения следующей, к сожалению стандартной ситуации: менеджер передает в бухгалтерию счет на оплату и постоянно интересуется, когда его счет будет оплачен. Докажите, что правило "Сдал документы на оплату - получил подтверждение об оплате" стало аксиомой для работы всей финансовой службы компании.

После передачи менеджерам, ответственным за определенные бюджетные линии утвержденных бюджетов на год с лимитами сумм расходов и начинается область делегирования части полномочий финансового директора по контролю исполнения бюджета соответствующим менеджерам. Каждый менеджер, непосредственно участвующий в распоряжении ресурсами, выделенными ему для выполнения возложенных на него обязанностей не может быть безучастным в процессе бюджетирования в компании. Делегирование - это возможность исполнять или не исполнять установленные порядки и правила по усмотрению того, кому делегированы полномочия. Ответственный менеджер сам решает как распорядиться выделенными ему по бюджету денежными средствами, отклониться от бюджета или перенести сроки и пропорции платежей. Конечно, нужно понимать, что ответственный менеджер не должен экономить, выделенные ему по бюджету средства для получения бонуса или поощрения. Задача не экономить, а израсходовать выделенные средства с максимальной эффективностью. В этом случае руководитель компании должен иметь систему показателей эффективности работы менеджеров всех подразделений, хотя оценить работу многих сотрудников часто бывает очень сложно. Но это важно, так как то, что измеримо, то изменимо. Финансовый директор лишь подключается к работе линейных менеджеров в случаях непредусмотренных бюджетом или его невыполнении. Такая постановка вопроса позволяет вовлечь менеджеров компании в переустройство финансовой системы компании и сделать их своими союзниками. Менеджеры становятся тем "твердым", на что можно опереться.

Конечно, финансовый директор может только административными (с помощью руководства) мерами заставить менеджеров исполнять свои распоряжения, но тогда и на поддержание работоспособности системы бюджета и финансовой дисциплины в компании придется тратить много усилий. Но как только сила административного воздействия ослабнет, система может стать неуправляемой и даже остановиться.

Если же строить взаимовыгодное сотрудничество с менеджерами, то система бюджетирования будет самоподдерживаемой. Каждый менеджер будет видеть, что их усилия и работа идет на пользу им самим и компании в целом. Главная задача финансового директора - сделать финансовую службу и бухгалтерию компании необходимой и уважаемой службой, заставить ее работать в тесной связи со всеми подразделениями. Очень точно и справедливо сказал о бухгалтерии Фрэнк Вуд, автор книги "Business Accounting":

"Если бухгалтер не может представить результаты в доступном для получателя виде, значит, он не справляется со своей задачей. Его задача состоит не просто в том, чтобы рисовать цифры, понятные самому, а в том, чтобы донести результаты своей работы до других.

Очень часто бухгалтеру приходится разъяснять приведенные им цифры, писать объяснительное письмо или даже доклад. Порою ему приходится связываться с людьми, чтобы выяснить, какая бухгалтерская информация им необходима или чтобы объяснить им, какую информацию он может представить. Таким образом, если бы экзамены на право занятия бухгалтерской должности состояли только из проверки математических возможностей претендента, то они давали бы возможность проверить лишь его способности заносить в отчет цифры, а не умение кандидата контактировать с людьми. В последнее время проверке именно этих аспектов бухгалтерской работы и уделяется особое внимание."

Очень важна для финансового директора и поддержка руководства компании. Директор компании должен понимать к чему в конечном итоге приведет затраченное время на совещания по бюджету, опросы и т.д. Но будем надеяться, что он это понимает, раз уж в компании введена должность финансового директора, который в конечном итоге должен быть не загружен "текучкой", а заниматься подготовкой и принятием стратегических решений для достижения финансовых целей компании.

Итак, что же руководство компании получит от внедрения бюджетирования и финансовой дисциплины:

  1. Достоверная и оперативная отчетность, в отличие, например, от стандартной налоговой - не всегда достоверной и с опозданием на месяц. Достоверная и оперативная управленческая отчетность - это ожидаемое будущее, т.е. адекватная картина мира для руководителя. Необходимо заранее быть готовым к возможным событиям, а не действовать в постоянном и продолжительном цейтноте.
  2. Уменьшение бестолковой рутинной работы менеджеров и самого руководителя компании.
  3. Кардинальное улучшение сохранности денежных средств, т. е. снижение риска краж и ошибок, повторных платежей и т.д.

Почему мы так много времени уделили не предметной области бюджетирования (методики составления многочисленных форм различных бюджетов), а его внедрению? Очевидно, что внедренный и эффективно работающий бюджет, пусть даже не совсем полный и теоретически правильный, в составе процедур финансовой дисциплины - много полезнее полностью правильного классического, но не работающего, не "живого" бюджета.

Глава 3: Управленческий учет для правильной картины мира.

В классических изданиях по управленческому учету, в основном, рассматриваются вопросы анализа затрат и планирования прибыли. Прежде чем, мы остановимся на вопросах применения и постановки управленческого учета в коммерческой компании, давайте разберемся в качественных характеристиках финансовой информации. Так как данная информация является основной для принятия решений именно финансовым директором.

Характер финансовой информации

Какая же информация может рассматриваться как полезная для принятия управленческих решений? Для этого применяется лишь та информация, выгода от использования которой больше, чем затраты, связанные с ее получением (что не всегда оказывается неоспоримым аргументом на практике). Информация должна оправдывать затраты, производимые для ее формирования, иначе ее использование невыгодно. Вместе с тем когда вновь поступающая информация перестает вносить сколько-нибудь значимые изменения в картину финансового положения компании, она признается несущественной.

Не все пользователи способны правильно оценить и применить информацию. Доступность для пользователей - качество информации, дающее заинтересованным лицам возможность оценить ее значимость.

Основными качественными характеристиками информации являются адекватность и надежность. Под адекватностью понимается свойство информации давать пользователям представление о прошлом и настоящем компании и позволять им делать прогноз относительно будущего. Составляющими элементами адекватности являются:

  • своевременность - информация является своевременной, пока имеется возможность использовать ее для принятия решений;
  • обратная связь - информация влияет решений, давая возможность подтвердить или скорректировать ожидания, без знания о прошлом нет возможности для прогнозирования, а без заинтересованности в будущем знание о прошлом теряет всякий смысл;
  • прогнозная ценность - информация сама по себе не является прогнозом, она должна давать основу для его составления.

Информация признается надежной, если она объективно и верно отражает явления хозяйственной жизни компании. Надежность подразумевает:

  • точность - описание объекта с максимально необходимой в данных условиях и задачах полнотой и аккуратностью;
  • нейтральность - отсутствие в информации акцентов, которые могут вызвать заданные действия, она не должна подразумевать заданный результат;
  • проверяемость - возможность получения независимым путем аналогичного результата при использовании данного способа измерения.

Все названные характеристики финансовой информации являются первичными, наиболее значимыми. Вторичной качественной характеристикой является сопоставимость, т.е. наличие сходств и различий в сведениях о двух разных объектах. Такое сопоставление возможно при использовании надежных способов измерения, одинаковых стандартов и классификаторов.

Учет для управления

Что же такое картина мира? Возвращаясь к теории Владимира Тарасова, картина мира - это наше представление о том, что в данной ситуации уместно-неуместно, справедливо-несправедливо, этично-неэтично, полезно-неполезно, законно-незаконно и т.д. Правильная картина мира для любого человека, а тем более руководителя позволяет ему принимать правильные решения. Соответствие картин мира у всех сотрудников подразделения или коллектива - есть адекватность представления об окружающем бизнес-пространстве, объединяющим всех в одно целое, одну бизнес-единицу.

Как не покажется странным, хочется дать следующее определение управленческого учета: учет и представление информации, формирующий адекватную картину мира для принятия управленческих решений руководителем называется управленческим. Другими словами, если информация, влияющая на принятие решений руководителем, и способы ее представления отличается от стандартных методов учета и форм отчетности может считаться управленческой.

Хочется привести тривиальный пример представления стандартной финансовой отчетности (Balance Sheet, Income Statement, Cash Flow Statement) в западных компаниях. Вы никогда не увидите, чтобы подготовленные финансовые отчеты как для акционеров или собственников корпорации, инвесторов, так и для Совета директоров компании или годового отчета преподносились в своем классическом формате. Вернее, формат отчетов не изменяется, но всегда присутствуют дополнительные формы всевозможных отчетов и "отчетиков", приложений и пояснений (Notes), различных сводок (Summary) и дополнительной информации, поясняющих цифры основных финансовых документов. Тем более, что 80% пользователей этой информации не доходят в прочтении до главных финансовых отчетов. Естественно, что данной работой и занимаются такие подразделения финансовой службы, как Отделы анализа и подготовки отчетности. Не даром они выделяются в отдельные подразделения. Искусство презентации и представления информации "на одном листе" (больше начальник вряд ли прочтет и посчитает за издевательство над его временем) является отдельной дисциплиной в образовательном курсе западных бизнес-школ. К сожалению, в практике российского менеджмента такие навыки зачастую отсутствуют. Может это связано с особенностями нашего характера или историческим прошлым. Мы зачастую не просто не умеем, но и не хотим (стесняемся) презентовать свою работу, мысли, предложения. А как известно, главное оружие менеджера - это слово!

В рамках рассматриваемой темы мы затронем вопросы управленческой отчетности при контроле исполнения бюджета денежных средств (далее под бюджетом будем понимать именно бюджет денежных средств). Основную роль здесь играет департамент казначея. После утверждения годового бюджета и распределения ответственных менеджеров по бюджетным линиям они получают соответствующие фрагменты общего бюджета.

В рамках регулярных совещаний финансовой службы один раз в месяц проводятся совещания по бюджету с приглашением ответственных менеджеров бюджетных линий. За пять рабочих дней до даты проведения совещания казначей оповещает менеджеров и напоминает о сдаче в департамент казначея специальных форм (отчетов), утвержденных финансовым директором (Приложение. Отчет 5). Данный отчет является прогнозом денежных поступлений и расходов по бюджетным линиям на следующий месяц. Естественно, что менеджеры заполняют форму в разрезе линий, за которые они отвечают.

Чем примечательна данная форма отчета? Ну, во-первых, отчет имеет привязку денежных потоков к статьям Отчета о прибылях и убытках (Income Statement) и позволяет в случае составления бюджета прибылей и убытков осуществлять контроль его исполнения с необходимой частотой и детализацией. Графы отчета позволяют показать фактический период отнесения расходов по платежам, которые планируется произвести в следующем месяце. Во-вторых, менеджеры проставляют предполагаемые даты и суммы будущих платежей и даже количество необходимых платежных документов. Это позволяет спланировать работу бухгалтерии и казначейства, оценить рабочие затраты и время. В отчете, естественно, каждая статья расходов или поступлений привязывается к коду бюджетной линии и ответственному менеджеру. Все суммы платежей сортируются по убыванию и округляются в соответствии с порогом существенности (но эта работа может производиться и казначейством).

После согласования и утверждения, поданных менеджерами прогнозов платежей и расчетов в соответствии со статьями бюджета, казначей готовит сводный отчет по всей компании (Приложение. Отчет 5). Затем казначей передает его финансовому директору для дальнейшего утверждения руководством. После чего любое отклонение от утвержденного плана платежей является нештатной ситуацией, урегулированием которой и занимается финансовый директор. Все платежи в рамках утвержденного плана исполняю