Проблема справедливого распределения финансирования актуальна, пожалуй, для любого бизнеса. Кто зарабатывает деньги для компании? Наверное, производственные бизнес – единицы (БЕ), часто в качестве центра доходов рассматривают службы продаж и маркетинга. Но бизнес невозможен без инфраструктуры – обслуживающих подразделений, логистики, хозяйственной службы, той же бухгалтерии и финансов. Все эти центры расходов не приносят прибыли, но деятельность таких служб необходима для бизнеса – без финансирования их оставлять нельзя.

Вряд ли имеет смысл обсуждать справедливость выделения финансирования. То, что для одной службы кажется жизненно важным, коллеге в соседнем отделе может представляться чем-то второстепенным. Можно ли объяснить щуке в пруду целесообразность постройки моста?.

Попробуем, проанализировав различные практические решения, сформулировать общие подходы к решению это задачи, точнее, к серии подобных задач.

Формулируем цели: что мы хотим получить

• Опора на собственные ресурсы. Считаем, что мы живем только на заработанные средства. Каждый отдел предает то, что заработал бизнес.
  Конечно, в реальной жизни есть кредитование и инвестиционные проекты. Но кредиты нужно отдавать, а инвестиции должны приносить прибыль. Для упрощения рассматриваем только операционную деятельность.
• Распределение финансирования по ЦФО должно быть прозрачным, понятным для всех участников процесса и, как минимум, руководителей всех служб
• Центры прибыли должны понимать как, когда и по какой схеме часть принесенных ими денег уходит в другие службы.
• Центры затрат должны контролировать свои источники финансирования. В частности, для обоснованного планирования и оптимального выстраивания  отношений с контрагентами
• Схема управленческого учета должна быть оптимальной. Не требовать избыточных ресурсов и не искажать финансовый результат как доходных БЕ, так и центров затрат.

Куда уходят заработанные деньги?

Экономика – это искусство удовлетворять наши безграничные потребности при наших сильно ограниченных ресурсах.

БЕ по продаже табуреток заключило контракт на 10 000 руб. Как мы можем распорядиться этой суммой?

• Кусочек нужно пустить на рекламу и маркетинг. Эффективно потраченные 10 рублей могут обернуться увеличением продаж на 500 и более.
• Для выполнения обязательств нужно оплатить производственные расходы – закупку досок и гвоздей, доставку материалов в цех и готовых табуреток покупателю
• Какую-то сумму надо оставить на общефирменные расходы. Аренда помещения, коммуналка, налоги, оплату бухгалтерии, охрана и многое другое. И про руководство не стоит забывать – часть уйдет на бонусы и дивиденды.
• Нельзя забывать про свой бюджет – зарплата и премия мастеров, забивающих гвозди, оплата текущих расходов. А инвестиции в производство? Нужен профессиональный шуруповерт и давно пора сменить верстак.

И на все про все у нас только выручка от наших договоров с покупателями. Как думаете, хватит или надо тщательно все рассчитать и экономить каждую копейку?

Директор БЕ заинтересован в том, из его доходов уходило как можно меньшие суммы. Обслуживающие ЦФО - получить больше денег. Как найти баланс интересов?

Присмотритесь – вокруг полно продавцов, предлагающих нам товары и услуги. Поставщики и подрядчики стремятся получить от нас как можно больше, мы склонны ограничить свои расходы.  Часть необходимого нам финансируется из бюджета. Армия, милиция, значительная часть образования и медицины живет за счет наших налогов. Но многое мы покупаем сами, договариваясь с продавцами в супермаркете или хозяйственном магазине.

И такую работающую модель можно применить в любой компании. Центры расходов предлагают свои услуги доходным БЕ. Нужно договориться о цене? Часть услуг, например, обслуживание офиса и охрана, имеет смысл оплачивать из общего котла – ввести внутренние налоги. Прямые расходы, например логистика и доставка материалов – договариваться о приемлемой цене, устраивающей обе стороны. В ряде случаев, те же реклама и маркетинг, возможен смешанный вариант (так наряду с бюджетным образованием и медициной есть платные услуги).

Практические материалы

Описанием конкретных схем и приемов организации такого внутреннего хозрасчета можно посвятить серию статей.  Рекомендуем посмотреть материалы, например:

1. Случаи из практики №11. Финансирование непроизводственных подразделений;
2. Финансы и бухгалтерия. Два берега у одной реки;
3. Случай из практики №12. Распределение ответственности между департаментами.

Ключевые моменты

Отметим только некоторые ключевые моменты:

• Внутренние операции не меняют PL всей компании – расходы БЕ компенсируются (в управленческом учете обычно проводятся по той же статье с обратным знаком) формированием фонда центра ЦФО.
  Управленческий финансовый результат и обороты, как продажи, так и затраты совпадает с бухгалтерским учетом.
• Централизованные службы получают внятный механизм формирования своего бюджета. Итоговая сумма зависит от реальных финансово-экономических показателей и оптимальна с точки зрения бизнеса. Руководители ЦФО могут строить долгосрочные отношения с поставщиками, оптимизируя расходы всей компании.
• Центры БЕ в оперативном режиме получают контроль над своими расходами, не завися от документооборота и оперативности бухгалтерского учета. Прозрачность и прогнозируемость правил игры – внутренних ставок, позволяют эффективно формировать производственные планы и контролировать весь бюджет БЕ.
• Внедрение внутреннего управленческого учета не требует чрезмерных ресурсов. Управленческие транзакции формируются по правилам, понятным всем участникам процесса. Результаты не вызывают отторжения ни у бухгалтерии (отчет о прибылях и убытках по компании совпадает с формой 2), ни у ЦФО. Операционный и функциональный PL является эффективным инструментом текущего управления.