Структурирование - панацея решения проблем роста

А.В.Сбитнев

Сбитнев Александр Викторович
Эксперт-консультант по системам управления и развития бизнеса
 

Естественная болезнь роста, которая сопровождается неравномерным развитием отдельных частей структуры предприятия, и полностью соответствует философским законам перехода "количества в качества" и регулируется категориями "мера" и "скачок". Действие этого закона заложено в естественном процессе улучшения качества труда, его механизм сводится к тому, что выбранная первоначально функциональная структура в процессе своей деятельности производит накопление информации, функциональных связей, имущества, исполнителей, финансов и пр., причем, даже если и происходит численный рост организации, на некотором этапе происходит сбой динамики развития (если присутствует внимание к данному вопросу), и более экстравагантные кризисные явления (как-то, - разрыв договорных отношений с постоянными клиентами, текучесть кадров, потеря качества продукции). Простая смена персонала, как исполнительского, так и управленческого, кризис не предотвратит. Нужна логика, которая выявит кризисные механизмы, и предложит функциональную структуру позволяющую реализовать весь объем поставленных целей. Что характерно, это можно осуществить даже на старом кадровом составе, но при условии изменения полномочий, уровня производственной и управленческой полготовки.

Действие этого закона можно рассмотреть на примере торговой фирмы (сбытовой структуры производственного предприятия), которые, как и все организационные структуры, на некотором этапе своего развития, кадрового расширения, ставят перед собой цели удержать наработанные клиентские заказы, не говоря уж уже о том, чтобы стабилизировать и упорядочить свое присутствие на одном или нескольких привлекательных для себя рынках.

Полагаю, что не нужно лишний раз упоминать о некоторых особенностях формирования, управления и развития торговых команд по сравнению с производственными коллективами, ставящих их в положение .

  • творческий характер труда;
  • и как следствие, присутствие сложных схем оценки и компенсации труда торговых специалистов;
  • высокая производственно-техническая и психологическая подготовка;
  • управленческие навыки и обязанности;
  • близость торговых специалистов к коммерческой информации, и имиджевым рычагам,

В большинстве случаев, торговые структуры, развиваясь интуитивно, и, начиная работать с одним производителем, имеют в своем составе от 3 до 5 человек, занимающихся активными продажами. Причем в состав этого небольшого коллектива на первых порах входят и учредители и ТОП-менеджеры, только их корпоративные знания и экономические возможности еще не позволяют разделить функции управления, организации и ведения продаж. Однако успехи развития рынка, вызванные разными причинами (специфическими для каждой организации), среди которых могут быть или неразвитость рынка предлагаемого продукта, или выгодные предложения производителей, неспособных вести грамотную самостоятельную торговую деятельность, или дефицит на рынке производимого продукта, или просто угаданная, правильно выбранная стратегия поведения продавцов, или, наконец, личный ресурс знакомств и связей. Так или иначе, в некоторый момент времени, оторвавшись от текущих рутинных процессов, сбытовой коллектив вдруг начинает замечать некоторые неприятные моменты в организации движения продаваемого товара и поведения покупателей и продавцов, а именно:

  • реальные потребители разбросаны географически, а прилегающие к ним потенциальные потребители не охвачены и даже не проработаны, возможно, с ними вообще не было контактов и не делалось никаких предложений. Работа с перекрестными поставками, становится неэффективной, не только из-за возросших транспортных затрат, но и стоимости коммуникаций с производителями и клиентами;
  • производители, предлагающие свой товар, дабы защитить эффективность производства начинают настаивать на введении плановости в осуществлении реализации. Более того, они настаивают на том, чтобы торговые структуры не только гарантировали производителям объявленный ими уровень сбыта, но и выполняли заранее установленные показатели;
  • номенклатура реализуемых товаров, привлеченных производителей, реализуется неравномерно. Некоторые позиции, несмотря на их экономическую привлекательность, реализуются очень слабо. И что самое интересное нет достаточно четкого объяснения причин создавшейся ситуации;
  • в силу нехватки кадров происходят срывы поставок проданного товара, накопление дебиторской и кредиторской задолженности.
  • не производится, хотя и востребован, анализ преимуществ аналогичных товарных позиций различных производителей, как, впрочем, и анализ качеств самого товара, необходимый для дальнейшего инновационного развития.
  • функции управления предприятием (торговой структурой) начинают требовать от руководителей больше рабочего времени, что снижает их участие в коммуникациях, продажах и организации товарного движения.
    И что самое интересное, эти неприятные моменты проходят на фоне положительного баланса и достаточно высокой доходности структуры сбыта. Это вселяет уверенность оперативного решения возникших проблем за счет привлечения новых сотрудников в структуру сбыта, специализирующихся на коммуникациях и продажах
  • рост численности не происходит, несмотря на приход и движение по предприятию новых кандидатов.

Итак, в какой-то момент времени возникшая естественная ситуация кризиса организации, забегая вперед, ее можно охарактеризовать как "несоответствие структуры управления и взаимодействия задачам и функциям организации". Данный кризис характеризуется перечисленными параметрами, требует немедленного решения, так как грозит потерей завоеванного рыночного положения. Принятие решения осложняется недостатком ресурсов, именно поэтому он и возникает. В рассматриваемом варианте этот недостаток, отнюдь не финансовый, но функциональный, или кадровый. Не нужно бояться термина "кризис" - это естественная болезнь роста, которая сопровождается неравномерным развитием отдельных частей структуры предприятия, и полностью соответствует философским законам перехода "количества в качества" и регулируется категориями "мера" и "скачок".Мер ухода от кризиса, можно предложить множество, как впрочем, и для любой задачи. Всегда существуют полярные решения, например

  1. сократить число клиентов, оставив самых доходных, изменить товарные потоки таким образом, чтобы они были оптимальны;
  2. расширить состав структуры сбыта, чтобы охватить наработанные связи среди поставщиков и потребителей.

Если первый способ решения проблемы выглядит более дешевым и целесообразным, но более рискованным в части утери позиций на рынке, то риск второго связан с необходимостью внедрения принципиально новых вопросов развития организации. Готовы ли руководители к подобному интеллектуальному росту? Есть ли у них психологическое желание доминировать на рынке" Если нет, то уверяю Вас, найдутся те, кто скажет "Да". Для них пойдем дальше.

Наиболее простой способ, который видится предпринимателю, выбравшему стратегию развития, дополнительный набор персонала структуры сбыта, причем приоритетными качествами выбора кандидатов, являются:

  • работа с аналогичной продуктовой линейкой (тут только одно может быть ценным " знание специалиста технических характеристик и свойств предлагаемого рынку товара и умение перерабатывать информацию " но для этого есть технические корпоративные тренинги, аттестации, внутренняя информация производителей, анализ свойств товара " это и так должно проводиться. Зачем нужен специалист с готовыми знаниями, если технология получения и развития знаний о товаре в организации присутствует и работает. Если не работает, то прием на работу специалистов разного уровня технической полготовки вызовет целый ряд нежелательных дисбалансов и в реализации продукции и управленческих планов, и в оплате труда и корпоративных отношениях)
  • опыт работы на аналогичной должности, (а кому нужен опыт работы неизвестного специалиста в компании с неизвестными и (100%) неприемлемыми принципами организации, разумеется, если речь не идет о франчайзинге. Этот, столь необходимый, опыт тут же войдет в противоречие с накопленным своим и неизвестно, чем все закончится)
  • собственные клиенты (эта ситуация, несмотря на очевидную привлекательность, наиболее сложная. Статус продавца со своими связями достаточно высок, он зиждется на профессионализме и амбициях. А система обслуживания заказчиков другая, корпоративные принципы и взаимоотношения для них и для продавца непривычные. Риск потери клиентов велик без реструктуризации. За ними, вполне вероятно, уйдет и продавец, причем со скандалом)

Итак, вряд ли эти требования и меры решат поставленную задачу. Но готового простого решения нет - его нужно готовить и внедрять. Из чего оно состоит" Назовем это проблемами, не задачами, потому мне этот термин нравится, что к ним (проблемам) придется возвращаться постоянно на разных этапах развития организации и на разных уровнях требований к их разрешению.

Проблема выбора дальнейшей стратегии развития.

Это первое, что нужно решить. Самое сложное - определить принципы и правила своего существования на некоторое, достаточно продолжительное время вперед, и соблюдать их самому, прежде всего. Куда проще "разгребать текучку" не думая о будущем, но именно эта практика и привела к ситуации необходимости кардинального принятия решения. Кое-какие варианты мы уже определили: сокращаться или развиваться. Одним из определяющих факторов влияющих на принятие решения может оказаться бюджет, как система отображения состояние ресурсов. Именно основываясь на нем, можно принять и промежуточные решения, например сокращение и повышение оптимизации некоторых программ, проектов или продуктов и расширение других. Это уже проектное управление. Сокращение более или менее понятное мероприятие " установление барьеров для неперспективных клиентов, ограничение ресурсов для неэффективных программ, товарных групп, услуг, перераспределение обязанностей среди работников и т.д. В результате таких мер можно вполне обоснованно ожидать пополнение бюджета и дальнейший выбор в пользу расширения. Идем дальше. Стратегическое решение для торгового предприятия непременно должно отвечать на следующие подвопросы:

  • что предлагаем (товарная группа, ассортимент);
  • с кем торгуем, т.е. от кого берем товар, кому его предлагаем;
  • где торгуем (регион, место);
  • каким способом продвигаем (активно, пассивно, самостоятельно или по чужим сетям, и т.д.);
  • на каких условиях отдаем (финансовые, организационные, комплектация, транспортировка, и т.п.);
  • куда направляем (не прячем) полученную прибыль (на самом деле здесь обилие вариантов: и увеличение складских запасов и ассортимента, и развитие имиджа, приобретение основных средств, задел в производственные программы, диверсификационные проекты и т.п.)

Проблема бюджетного управления.

Не так сложно составить бюджет, об этом много и часто говорят, куда страшнее отказаться от покрытия текущих расходов и направить часть средств в направлении, в котором еще никто из коренных сотрудников организации и никогда не был. Понятно, что риск потери средств при реализации такого мероприятия реально существует. Но он минимизируется анализом тех контактов и запросами тех потенциальных клиентов, с которыми не было времени детально и серьезно поработать, данными конкурентной разведки (маркетинговые исследования) и, наконец, интуицией или видением " качеством присущим не только лидерам, но им в обязательном порядке. Утешение в том, что все видения уже определены и закреплены в стратегии, остается оценить степень риска и рассмотреть порядок ее реализации. На стадии бюджетирования это сделать проще, так как ограничения бюджета наложат свои требования на мероприятия и главное сроки реализации проекта развития. Обратная зависимость "время -деньги" работает очень четко, чем меньше стоит проект развития, тем больше необходимо времени на достижение цели. При этом, однако, необходимо помнить, что всегда может появиться конкурент, с другим финансовым потенциалом и даже минимальные финансовые вложения могут оказаться напрасными из-за остановки проекта. Результатом реализации этого второго этапа явится некоторая сумма, фиксированная в статье "развитие" и состоящая из стоимости персонала в виде прямого их приобретения и обслуживания (рабочие места и затраты на текущие рабочие процессы). Исходя из этой суммы, приблизительно можно себе представить какого рода фигуру на рынке труда можно приобрести. Но окончательный уточненный ответ можно дать, только просмотрев все процессы развития до конца.

Проблема организационного взаимодействия внутри коллектива, структуры предприятия

Распадается на два подвопроса: организационно строение предприятия и распределение клиентов среди "старых" и "новых" кадров, с учетом функционального их взаимодействия, направленного на минимизацию затрат бюджета развития и достижения скорейшей окупаемости проекта развития.

Ключевой информацией для разрешения данной проблемы является тот факт, что носителем основной производственной и коммерческой информации являются "старые" кадры. Этот факт ставит их в более привилегированное положение по отношению к "новым" специалистам, претендующим на аналогичную иерархическую ступеньку, независимо от реальной стоимости их опыта и приобретенной квалификации. Очевидно, что последние параметры реально могут оказаться весьма и весьма различными для различных организаций. Обладание опыта, наработанных связей, реальной материальной отдачи ставит "старых" специалистов на более высокий уровень служебного положения " это первый аргумент в пользу реорганизации структуры сбыта и построении полноценной иерархической системы управления, рис.1.

Итак, прием "новых" сопряжен с противоречиями и возражениями:

  • кто будет учить, вводить в курс дел предприятия;
  • с какими клиентами им работать.

Разрозненность региональная и сегментарная реальных, частичная проработка потенциальных клиентов ставит в качестве первоочередной задачи упорядочение положения и завершение начатых контактов. На поверхности лежит решение регионального распределения клиентов за специалистами (группами специалистов), рис.2А, рис.2Б. Но, во-первых, "старых" не хватает на все интересные регионы, а, во-вторых, клиенты "старых" разбросаны географически и стоит задачи их перераспределения среди как "старых" так и "новых" сотрудников. Если компенсация труда построена на предприятии в виде процента от оборота или прибыли по текущим сделкам, то конфликт неизбежен, так как наработанный клиент - стабильный заработок, а потенциальный клиент - "журавль в небе". Это второй аргумент в пользу реорганизации структуры сбыта и построении полноценной иерархической системы управления. Если приподнять вашего опытного специалиста по иерархии, вменяя ему в обязанность с помощью "новых" обслуживать прежних и новых клиентов, то потерянных связей будет гораздо меньше. К тому же карьерный рост погасит материальные потери переходного этапа. Но это тоже стимул восстановить прежний финансовый поток и использовать новые полномочия для его увеличения. Таким образом, за счет сочетания материальных и моральных стимулов реально разрешить проблему перехода на региональный принцип разделения специалистов продаж. Есть, конечно, и риски " не все хорошие "старые" продавцы станут эффективными "новыми" руководителями. И наоборот, не все плохие "старые" продавцы не дадут эффекта оттого, что станут "новыми" руководителями. Не каждому дано выполнять непосредственно и управлять процессами одинаково легко и результативно.

Клиенты менеджера А ничьи конкуренты Территория не изучена Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера Б
Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера А Территория не изучена конкуренты Клиенты менеджера Б ничьи
Территория не изучена Клиенты менеджера С Территория не изучена Территория не изучена Территория не изучена Клиенты менеджера Б
Территория не изучена Территория не изучена Клиенты менеджера С Ничьи Ничьи Территория не изучена
конкуренты Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С Клиенты менеджера А Территория не изучена
Клиенты менеджера С Клиенты менеджера Б Ничьи Клиенты менеджера А Территория не изучена Клиенты менеджера С

Рис. 2А Карта реализации до региональной структуризации.

Клиенты менеджера А Клиенты менеджера А конкуренты Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера Б
Клиенты менеджера А Клиенты менеджера А Клиенты менеджера Б конкуренты Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера Б
Клиенты менеджера А Клиенты менеджера А Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера Б
Клиенты менеджера А Клиенты менеджера А Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С
конкуренты Клиенты менеджера Б Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С
Клиенты менеджера А Клиенты менеджера А Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С Клиенты менеджера С

Рис. 2Б Карта реализации после региональной структуризации.

Проблема мотивации и стимулирования.

Принцип изменения материального стимулирования (или если хотите компенсации) основан на логике - личный доход "старого" менеджера при развитии организации плавно перерастает в бюджет региональной структуры сбыта. А вот личностные финансовые показатели участников образованной региональной структуры, такие как оборот (или доход) по сделкам, уже не будут работать. Более того, будет конфликт, основанный на распределении доходных клиентов и "глухарей", который разорвет региональную команду и подорвет авторитет "нового" руководителя. Тот в свою очередь вспомнит, как хорошо и вольготно ему жилось без всех этих нелепых преобразований.

Задачи региональной структуры несколько изменятся. Если раньше, при хаотичном распределении клиентов, основная задача продавцов заключалась в создании финансового вала для предприятия, то реинжиниринг приводит к тому, что цель " это максимальное использование региональных возможностей рынка для создания планомерной реализации продукта, снижение затрат за счет расширения регионального потока товара, максимальное использование коммерческих затрат, направленных в район действия команды продавцов.

Роль коммуникационных технологий в достижении результата резко начинает возрастать, так работать с малоэффективными и неэффективными клиентами придется работать. И чтобы достичь результата придется использовать технологию коммуникаций. В "разработке" региона маркетинга больше, чем продаж. А результат несмотря на квалификацию может придти не завтра. Может возникнуть ситуация, когда разработка перспективного, в данный момент недоходного клиента, будет поручена крайне высококвалифицированному специалисту, содержать которого будут менее талантливые коллеги за счет более эффективных клиентов.

Поэтому повышается роль руководителя в распредели материальных благ. Обоснованных и действенных схем коллективного распределения можно придумать немало. Как вариант и КТУ, и показательные оценки на основе выполненных контактных процедур, и на основе закрепления и развития персональных клиентов, и на основе категорийности (подтвержденного на аттестациях технического и финансового опыта), и бонусов, и т.п.

Реинжиниринг не бывает локальным. Стоит внести изменения в одной части организации и процесс станет распространяться по всей цепочке взаимоотношений. Даже процесс увеличения сбыта по одному отдельно взятому региону автоматически изменит логистическую картину товародвижения и закупок (производственного плана). Выполнение договоров " событие политическое. На конкурентном рынке можно потерять немало клиентов, если не следить за этим оперативно. Вот и вырастает роль регионального руководителя в организации поставок реализованного товара в курируемый регион. А это в свою очередь потянет за собой формирование и усиление горизонтальных связей, а они в свою очередь совершенствование вертикальных технологий планирования и контроля.

Говоря о стратегии, которая является реальностью структурированных организаций, нельзя не упомянуть и таком факте, что не все регионы одинаковы (не у всех одинаковые ценовые уровни, не везде ровный конкурентный рынок, не все характеристики товара востребованы и т.п.). Понимание этого приведет к тому, что стратегия присутствия на нескольких рынках создаст "доноров" и "реципиентов". И утаивать этот факт от своих партнеров опрометчиво. Руководство организации, признающий разную доходность разных регионов, вынуждено будет взять на себя покрытие региональных финансовых различий. Система стимулирования, нельзя об этом забывать, должна быть построена так, что одинаковые затраты труда сотрудников одинаковой квалификации должны быть одинаковы. Выровнены должны быть и усилия, права и возможности по увеличению заработка.

Проблема поиска и подбора персонала.

Хрестоматийное количественное соотношение между руководителем и подчиненными работает, причем для творческого процесса, которыми являются продажи, это соотношение требует отхода от признанного минимума семь в сторону уменьшения. В пользу этого свидетельствую задачи необходимости повышения управленческого опыта линейных руководителей, еще не состоявшихся, и технологии взаимодействия: планирования, форм отчетности, анализа результатов, корректировка тактических решений.

Важно в данном вопросе четко определить способности своих сотрудников. Но даже, если собственник бизнеса и в состоянии оценить уровень квалификации линейных специалистов, очень хочется ему посоветовать, не заниматься "хэнд-хардингом" в привлечении специалистов линейного уровня. Очевидные опасности уже были продемонстрированы. Адаптация действительно станет проблемой, потому что новый персонал должен попадать на заранее подготовленные позиции с учетом обновленных должностных функций, рис.1. Здесь клубок противоречий. Новые технологии во всем: новые отношения, привнесенные обновлением коллектива, новые принципы внутрикорпоративных отношений, привнесенные из иных предприятий и от иных клиентов, новые амбиции и жажда влияния, отнюдь неординарных, специалистов, способных влиять на рынок и предприятие, говорить и договариваться, желать и достигать желаемого. Другим лучше заниматься вещами проще и спокойнее. В случае структурированной организации сбыта нормально, если адаптация осуществляется вышестоящим линейным руководителем, который в нашем случае расширяющегося подразделения не только имеет опыт, но и лично ведет некоторые проекты реализации.

Проблема эксклюзивности.

Несмотря на абстрагирование проблематики развития, общими для всех организаций могут быть только проблемы, запреты и ошибки. Что касается готовых решений, то их нет и быть не может. Слишком все психологично, исторически индивидуально и интеллектуально разнообразно.

При подходе к проблеме рекомендую руководствоваться принципом: "В решении любой задачи существует множество правильных решений, и только одно оптимальное".

Метки: