Управленческие структуры

  Блог Александра Кочнева

Как управлять многомерной структурой?

Любая компания - это многомерный объект и ее структуру нельзя описать плоской картиной. Обычно организационная структура компании изображается схемой с прямоугольниками и стрелками (органиграммой). Многие полагают, что это и есть организационная структура. Однако, если задуматься, то становится ясно, что подобная схема мало о чем говорит.
 
  15570
  Гурков И.Б.

Алгоритм проектирования организационной структуры

В целом, инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров. Предлагаемый алгоритм проектирования организационной структуры учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом внешних переменных - состава и состояния бизнесов компании.

 
  15022
  Александр Кулижский

Корпоративные лабиринты

Как-то невзначай процесс создания организационной структуры стал походить на работу художника в мастерской. И дело тут скорее не в массе терминов, словно позаимствованных из драматургии, а в удивительно тонких решениях, вроде «отдела для кроликов». Взгляд практика с трибун E-xecutive.

 
  9259
  Т.Андреева

О мифах игры в "дочки-матери"

Сегодня многие компании решают для себя такие задачи, как выделение непрофильных активов, создание новых бизнесов на базе существующих производственных мощностей, реструктуризация... Хотя задачи эти, несомненно, различаются, их объединяет то, что в рамках их решения руководству приходится сталкиваться с вопросом обособления некоторых производственных мощностей и создания на их основе нового, относительно самостоятельного подразделения. Назовем его условно "дочкой", хотя это может быть как юридически самостоятельное образование, так и хозрасчетное подразделение в рамках компании, например, бизнес-единица.

 
  14493
  Б.Деревягин

M&A за чужой счет

Аналитическая группа M&A-Intelligence подвела итоги 2006 года по российскому рынку LBO (leveraged buyout выкуп с привлечением заемных средств). По данным агентства, в 2006 году на рынке M&A с участием российских компаний было заключено сделок LBO на сумму 11,66 млрд долл., то есть 27,6% от всего рынка слияний и поглощений с участием российских компаний.

 
  11199
  Е.Замирская

Российский рынок M&A не исчерпал своих потенциальных возможностей

Объем сделок по слияниям/поглощениям в 2006 г. составил рекордные 63,6 млрд долл по сравнению с 40,5 млрд долл. годом ранее, продемонстрировав рост в 57%. Такие цифры приводит в годовом обзоре рынка M&A аудиторская и консалтинговая компания KPMG. Эксперты компании считают, что несмотря на внушительную динамику роста, российский рынок не исчерпал своих потенциальных возможностей, и ожидают его дальнейшего роста в 2007 г.

 
  9949
  А.В.Сбитнев

Структурирование - панацея решения проблем роста

Выбранная первоначально функциональная структура в процессе своей деятельности производит накопление информации, функциональных связей, имущества, исполнителей, финансов и пр., причем, даже если и происходит численный рост организации, на некотором этапе происходит сбой динамики развития, и более экстравагантные кризисные явления (как-то, - разрыв договорных отношений с постоянными клиентами, текучесть кадров, потеря качества продукции).

 
  21534
  В.А.Гончарук

Несколько слов о среднем звене

Среднее звено - важный инструмент управления любого предприятия. Новейшие технологии и "идеальные" организационные структуры не будут работать, если не поддержаны людьми. И люди эти должны быть наделены полномочиями и ответственностью за результат. В отсутствие среднего звена руководитель предприятия работает, как многостаночник, пытаясь успеть в ключевые точки, и, разумеется, не успевает.

 
  17079
  Ю.Д.Мироненко, А.К.Тереханов

Подсистемы стратегического и оперативного управления

Предложен подход к оценке качества подсистем стратегического и оперативного управления предприятием. Дана интерпретация этих критериев с точки зрения стоимости компании. Интересна также характеристика подсистем "интуитивного" и "алгоритмического" управления и их сбалансированности, как элементов "бинарной" системы.

 
  38672
  Е.Бернштам

Новые аспекты управления смешанным холдингом

Автор статьи предлагает общий подход к оптимизации управления смешанными холдингами (финансово-промышленными группами). Для повышения капитализации бизнеса в интересах акционеров предлагается четко разграничить функции разработки стратегии, проведения инвестиционных сделок, привлечения финансовых ресурсов, финансового контроля и оперативного управления. При этом управляющая структура корпорации формируется как финансовый холдинг, обеспечивающий финансирование и оптимальное распределение ресурсов между отраслевыми холдингами.
 
  26045
  А.Кузьмичев

Каждому свое

В статье рассматривается роль управляющей компании холдинга и функции, которые она выполняет по отношению к своим бизнес-единицам. Автор выделяет три основных стиля управления, присущих российским холдингам: финансовый контроль, стратегический контроль, стратегическое планирование.

 
  32522
  Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон

Роль корпоративного центра

Цель этой статьи - помочь руководителям компаний в определении роли, места и задач головных подразделений своих организаций. В основе материала - результаты проведенных компанией McKinsey исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний, наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов.

 
  47329
  Б.Дука, А.Печерский

Холдинги

Происхождение российских холдингов и их перспективы. Что делать, чтобы выжить на конкурентном рынке? Об этом статья консультантов фирмы АЛЬТ.
 
  47526
  А.Идрисов

От разрозненных элементов к полноценной корпорации

"Создание работоспособной интегрированной структуры - это сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий..."
 
  21443
  Дж.Хейджел, М.Зингер

Разделение корпорации

Авторы статьи предлагают интересный взгляд на эволюцию организационных структур, как историю конфликта трех видов деятельности, осуществляемых каждой фирмой: взаимодействие с клиентами, разработка новых продуктов и обеспечение инфраструктуры.
 
  22223