Почему вся эта многолетняя возня с бизнес-процессами, по большому счету, мало что дает? Почему BPM за десять лет все еще не может дойти до стадии массового признания и понимания, что – да, работает, и пора за это дело браться? Почему по-прежнему отдельные успехи нивелируются тем, что проекты BPM сплошь и рядом оказываются недолговечными и не перерастают в долгосрочные изменения и в долгосрочные конкурентные преимущества?

Процессы принято делить на основные, обеспечивающие, процессы развития и процессы управления. Последняя группа процессов является самой "загадочной". Когда дело доходит до систематизации процессов компании, на процессах управления многие спотыкаются. Неясно, как их правильно определить и классифицировать.

Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В то время как в России руководители всячески стремятся подчеркнуть собственное превосходство, на Западе некоторые крупные бизнесмены отказываются от своих кабинетов и пересаживаются поближе к сотрудникам, желая продемонстрировать демократичность. И то и другое поведение трактуется профессиональными психологами неоднозначно: неизвестно, что опаснее для бизнеса и для вашего самочувствия.

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных и утрачивает возможность эффективного выполнения своих функций. Предпосылки же эффективного подхода к восходящим и нисходящим коммуникациям заключаются в следующем.

Для успешной реализации такой комплексной продажи необходимо вовлечение различных служб как со стороны продавца, так и со стороны покупателя. Возникает естественное желание упорядочить этот процесс, понять из каких основных этапов он может состоять, определить их взаимосвязь и последовательность выполнения действий.

Любая компания - это многомерный объект и ее структуру нельзя описать плоской картиной. Обычно организационная структура компании изображается схемой с прямоугольниками и стрелками (органиграммой). Многие полагают, что это и есть организационная структура. Однако, если задуматься, то становится ясно, что подобная схема мало о чем говорит.

Основу успешного развития любой организации составляют принципы и идеи, которые движут людьми. На мировоззренческом уровне основополагающая идея, пропагандируемая в компании, может звучать примерно следующим образом: "В период исторических испытаний преображение страны начнется именно с таких предприятий, как наше. Мы призваны быть первопроходцами позитивных изменений. Это наша миссия. В конце концов наша страна изменится и сравняется или превзойдет другие государства по благополучию и гармоничности жизни".

Действительно, как определить, насколько хорошо управляется компания, и насколько лучше или хуже стало управления в этом году по сравнению с предыдущим? По каким же критериям можно оценить систему управления? Для ответа на этот вопрос уместно провести аналогию управления предприятием с принципами управления технической системой, например, ракетой.

Часто можно видеть, как слово "эффективность" используется не по назначению. В обыденных речах то и дело говорят "повысилась эффективность работы ...". А что именно повысилось? Людям, профессионально занимающимся управлением, важно четко понимать смысл понятия "эффективность" и отличать его от понятия "результативность", с которым его часто путают.

В статье рассказывается об авторской методике управления сетью магазинов, включающей несколько инструментов, направленных на повышение эффективности бизнеса. Использование этой методики не только приостановило падание продаж, вызванное неблагоприятными внешними факторами, но и в короткие сроки привело к росту продаж на 30-50% в год в течение трех лет.

Когда говорят: "Компания в кризисе", то обычно имеют в виду финансовые проблемы - снижение прибыли, проблемы с наличностью. В действительности же происходит нарушение баланса между производимыми и потребляемыми ресурсами.

Когда Деминга спросили, в чем суть управления, он ответил гениально просто: "В снижении вариабельности процессов". Действительно, объектами управления менеджеров являются целенаправленные системы или, по другому, процессы.

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в России с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

В целом, инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров. Предлагаемый алгоритм проектирования организационной структуры учитывает определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом внешних переменных - состава и состояния бизнесов компании.

Понятие корпоративной социальной ответственности, гораздо более актуальное для Запада, пока еще непривычно для слуха отечественных бизнесменов. Однако нельзя не отметить, что российский бизнес постепенно стал задумываться об усвоении этой концепции.

Как-то невзначай процесс создания организационной структуры стал походить на работу художника в мастерской. И дело тут скорее не в массе терминов, словно позаимствованных из драматургии, а в удивительно тонких решениях, вроде «отдела для кроликов». Взгляд практика с трибун E-xecutive.

Сегодня многие компании решают для себя такие задачи, как выделение непрофильных активов, создание новых бизнесов на базе существующих производственных мощностей, реструктуризация... Хотя задачи эти, несомненно, различаются, их объединяет то, что в рамках их решения руководству приходится сталкиваться с вопросом обособления некоторых производственных мощностей и создания на их основе нового, относительно самостоятельного подразделения. Назовем его условно "дочкой", хотя это может быть как юридически самостоятельное образование, так и хозрасчетное подразделение в рамках компании, например, бизнес-единица.

Последние годы российский бизнес переживает бум слияний и поглощений. однако, чтобы приобретаемый актив приносил новому собственнику выгоду, а не превратился в разочарование и потери, до покупки объекта проводится его комплексная проверка.

Согласно результатам исследования, рынок IR-услуг "обладает огромным потенциалом" и "стремительно растет". Развивается новая для рынка профессия - специалист по связям с инвесторами. Формируется рынок услуг по связям с инвесторами, создается его инфраструктура. По мнению опрошенных экспертов, IR-специалисты находятся между Сциллой и Харибдой: с одной стороны, они отвечают жестким требованиям к эмитентам со стороны инвесторов, мировым стандартам и вызовам глобальной конкуренции за капиталы инвесторов, а с другой - часто сталкиваются с отсутствием понимания потребностей инвестиционного сообщества со стороны руководства. Но если топ-менеджмент компании приходит к пониманию важности IR-направления и находит профессионалов, то выстроить отношения с инвесторами на уровне лучших мировых практик можно достаточно быстро.